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EPC总承包项目成本管理问题和方法

职称驿站所属分类:项目管理论文发布时间:2022-03-19 09:48:45浏览:

 该文立足EPC工程总承包项目的总承包商、业主、外部环境,总结成本管理可能面临风险以及解决重点,其次从投标、项目建设施工、竣工3个环节着手,提出成本管理建议。结合EPC总承包模式的实践,总结成本管理可行性高的措施,旨在加强EPC工程总承包项目经济效益。

   摘 要: 该文立足EPC工程总承包项目的总承包商、业主、外部环境,总结成本管理可能面临风险以及解决重点,其次从投标、项目建设施工、竣工3个环节着手,提出成本管理建议。结合EPC总承包模式的实践,总结成本管理可行性高的措施,旨在加强EPC工程总承包项目经济效益。

  关键词 : EPC工程;总承包项目;成本管理;

中大管理研究

  《中大管理研究》坚持为社会主义服务的方向,坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论为指导,贯彻“百花齐放、百家争鸣”和“古为今用、洋为中用”的方针,坚持实事求是、理论与实际相结合的严谨学风,传播先进的科学文化知识,弘扬民族优秀科学文化,促进国际科学文化交流,探索防灾科技教育、教学及管理诸方面的规律,活跃教学与科研的学术风气,为教学与科研服务。

  建筑行业市场竞争从最初的质量竞争逐渐拓宽范畴,为了提高竞争力,控制建设项目成本成为一项非常重要的任务,也有利于增加工程项目经济效益。现阶段EPC总承包模式在建筑领域十分普遍。所谓EPC总承包,是根据业主需求展开针对性地设计、施工等流程。采用EPC总承包模式,所有工程费用以总价包干的形式为主,建设单位在控制总投资这一方面能够保证效果和力度。然而工程总承包商基于总合同费用展开工程项目建设,却是实现经济效益目标的重点。所以在EPC工程总承包项目下合理开成本管理十分关键。

  1、 EPC工程总承包项目成本管理概述

  EPC工程总承包管理模式存在于工程全过程,包括设计、材料与设备采购、施工、调试等,按照签订合同为依据组织施工。工程项目成本、质量、工期等,一般是工程总承包商的负责范畴。所以,要想达到要求施工质量、提高作业效率,承包商管理必须持续性的完善。另外,工程项目质量、工作效率,利用创新项目、管理这一方式也可以达到理想效果。

  常规情况下EPC工程成本管理模式是由项目研发经费、管理经费、项目实施消耗费用3个部分组成。为了尽可能地节约成本资金,项目负责人应该加大全过程控制力度,优化设计效果、提高施工管理效率。因为EPC项目内容比较多,而且存在于工程各个环节,所以控制成本难度较大。总承包单位设计阶段,要在采购、施工两个阶段展开全方位调查、分析、评估、考察,调整工作安排,使得各个环节工作在不断磨合中更为优化,立足于宏观层面加强项目本身的施工质量,达成成本控制目标,有效节约工程成本。

  2、 EPC工程总承包项目成本管理关键点

  2.1、 总承包商

  基于EPC工程总承包项目的承包商,在成本管理这一领域要重点关注以下问题。

  因为承包商可能对项目建设环境的了解程度不深,所以承包项目前,没有从项目建设各个维度展开调查与分析,采集信息也十分片面,无法深入发现潜在成本风险,导致后期需要增加人力、管理等环节的成本。所以,承包商需要了解项目情况与环境,展开全方位调查,分析是否有成本风险[1]。

  承包商在项目设计、设备采购两个方面缺少主动权,EPC工程总承包项目的承包商若是设计水平不高,或者不了解业主提出要求,将会降低项目设计可控性,也会阻碍项目后续施工的有序展开。若总承包商已经承包了EPC工程,后续将项目转包至分包商,此时分包商采购设备采购支付的费用,可能会高于总承包商预算价格,从而增加了项目成本。所以,作为承包商必须掌握项目设计与物资采购的主动权,避免采购成本超出预期价格的现象。

  EPC工程总承包项目设计、材料与设备采购、施工3个环节之间潜在协同风险,项目建设期间,设计、采购与施工是3个环节一般是同步推进,所以项目建设主要考验的是总承包商综合协调能力。上述3个环节当中若是出现问题,极有可能导致工程进度拖后、延长,从而增加成本增加。因此,建议加强承包商项目设计、物资采购与施工3个环节的协同管理。

 

  EPC工程总承包项目现场管理方面,实际上缺乏一些可行的措施。工作人员、施工原材料、机械设备作为现场非常关键的资源,需要对其进行合理配置,这在工程建设中属于重要环节,若现场资源配置缺乏合理性,各项技术、安全性可能得不到保障,而且还有可能会在项目施工计划、组织管理两个方面埋下风险,影响到工程工序紧密衔接,进而增加项目建设成本增加。基于此,承包商必须提高施工现场组织管理能力,加强资源配置合理性,而且要积极展开技术与安全交底。

  2.2 、业主方

  作为EPC总承包项目业主方,开展成本管理要注意以下两点。

  EPC工程总承包项目建设结束之后,如果业主在此时提出非实质性的变更设计与施工意见,作为总承包商可能无法就此问题向业主索要赔偿,这一类突发性费用支出也会被归纳到项目总成本中,增加总承包商成本压力。项目所在地区的气候变化非常频繁,受到高温影响增加空调费用,业主不能为总承包商分担,所以额外的空调费用便会成为总承包商经济压力的一部分。所以,当业主提供施工建设所需资金后,应该要做好资金使用的监督,确保所有资金能够落实到位,避免成本方面的压力[2]。

  业主没有及时做好项目自检工作,极易延长项目施工工期。项目建设期间支出的材料费、用工费等均有可能发生变化,费用上涨,项目管理成本也会因此增加。若业主没有完全参照合同约定管理后续资金,将会出现工程项目延期现象,导致延期成本。因此,业主应该要严格按照签订合同履约,保证项目施工环境与条件,避免盲目增加成本。

  业主没有严格履行合同导致风险,主要表现为项目建设期间业主未按照规定条件履行约定,包括供水、供电与场地建设,该问题也是增加项目成本的原因之一,还有可能延缓施工进度、加大成本管理难度。所以,业主在工程项目建设中的履约情况,必须给予全程监督,以免因业主未按规定履约导致成本问题。

  2.3、 外部环境

  EPC总承包项目在成本管理上可能会受到外部环境影响,导致管理方面的压力,应该重点关注以下问题。

  EPC总承包项目的外部环境风险主要表现在汇率、通货膨胀、外汇管制、税收等方面。一般汇率风险和项目建设周期的联系比较密切,集中地出现在境外总承包项目当中。因为项目施工周期长,所以项目本身容易受到汇率波动影响的情况下,无论是人民币升值还是项目资金支付延后,均有可能会导致项目的经济损失。若是项目没有完善的汇率协同机制,可能获得的利润也会大幅度缩水。各个国家、地区的税收政策不同,这是引发税率风险的根本原因之一。发生通货膨胀风险,可以从国际经济形势这一层面总结原因,特别是一些施工周期长的项目。当发生通货膨胀现象之后,工程项目人工成本、材料成本、设备采购成本等均有可能出现变化。基于此,如果EPC项目为境外工程,为了规避税率、汇率和通货膨胀等风险,要严格控制建设周期,避免施工周期延长导致的汇率风险。

  外汇管制风险的直接影响因素为工程项目所阿紫国家外汇管制政策,一般情况下外汇管制制度相对严格、美元储备有限且汇入美元之后,极有可能发生强制结汇现象,此时要想在正规渠道兑换美元存在难度。对于以上风险,必须在开始项目建设之前,应该要了解所在地区税收政策。

  3、 EPC总承包项目成本管理问题

  3.1 、收益最大化问题

  切实的做好成本管理工作,最终的目的就是为了获取经济效益的最大化,想要将这一目标快速地完成,就需要具有完整的价值链。但是据了解,在实践的过程当中,有时就会存在着遗漏重要信息等问题,所以导致相关问题的出现,例如:建筑工程总承包的范围和工作的主要内容;因为工程建设的时间提前或者是延后而出现的惩罚和奖励;实际利润在项目运行过程当中的分配问题。这几个最重要的信息有着至关重要的作用和意义,缺一不可,否则会对成本管理工作有序、顺利地进行产生极大的影响,同样也会造成收益与预期的要求无法相符合、相一致。

  3.2、 动态管理问题

  工程在施工建设的过程当中,自然会呈现出不同程度的变化,所以成本管理要紧紧跟随工程的变化而做出科学、合理的调整,只有这样,才能够确保管理工作的动态性和全局性。在进行实际工作的过程当中,需要以实际的情况作为出发点,不断的对于管理的方案进行优化与革新,并且还要对于有关联性的项目进行科学、合理的分析与研究,机盒,保证将管理的作用真正地发挥出来。

  EPC总承包项目的成本管理会涉及到项目的从始至终,各个部门、各个岗位都需要应用主动、积极的态度参与进去,并且进行良好的沟通、良好的配合、良好的合作,如果发现问题,需要第一时间将问题妥善地解决,保证整体过程都涵盖在成本管理过程当中去。但是通过对于实际的工作情况进行认真地分析和研究,发现成本管理当中还存在着些许的问题,例如:管理意识偏低、方法具有单一性等情况,所以无法真正地将动态性展示出来。

  4 、EPC工程总承包项目成本管理方法

  EPC工程总承包项目的成本管理,存在于项目建设全过程,不管是制定成本管理方案,还是EPC总承包模式管理,均要注意这一点。鉴于此,立足于投标、项目建设施工、竣工3个环节,讨论成本管理方法。

  4.1、 投标环节成本管理

  投标阶段应该要选择专业水平高、经验丰富的设计单位,在成本管理与控制方面有丰富的经验,以免项目建设进行的后期需要大规模调整设计方案[4]。EPC总承包模式应用,报价非常重要,不仅要有合理的报价制度,还应该对运营全过程进行优化,提高成本管理水平。投标阶段工作内容比较多,也应该在这一环节制定科学的成本决策。结合EPC项目总承包模式的实际情况展开综合分析,所有人员均要参加到合同报价当中,全面总结、分析影响因素,并且将成本管理决策加以细化,有利于提升报价合理性。正式签订合同前需要展开谈判与协商,根据业主提出的要求,由总承包商进行分析与调整,及时发现签订合同条款存在漏洞,当双方协调意见一致便可以签订书面合同[5]。

  4.2、 建设环节成本管理

  EPC总承包项目进行到建设施工环节,所有施工人员进入现场之前要制定经济策划方案、组织设计方案,从采购计划、项目分包、目标成本等方面着手进行成本管理。具体表现在以下5个方面。

  变更成本管理。EPC项目进入到施工现场之后,根据现场环境与条件展开深度设计。当确定与建设单位招标环节提出的技术要求相符,便可以实施设计优化,优化的重点在于系统流程、建筑结构、材料与工艺等,尽可能地节省成本。最终设计方案交由监理人员、建设单位共同审核,其间严格管控变更情况。作为施工人员,熟悉合同条款与规定的施工范围,一旦发生变更还应该要确定变更可能带来的影响,及时采取有效手段进行调整。

  物资采购。项目需要采购机械设备、原材料等物资,要按照EPC总承包项目实际需求,采购所需物资,避免盲目采购导致资源成本浪费。优化采购制度,可加强采购工作规范性,起到约束采购人员行为的效果,为后续采购成本控制创造条件。采购人员必须要承担责任,才能够在采购时保证实际效果。另外,提前确定好采购预算、限价标准,实施采购时预算人员按照审核通过项目展开全方位分析,此时需要结合市场发展趋势,采取分类核算方法采购物资,得到实际采购价格。要想实现高质量采购,核算已采购预算务必保证合理性,若发现预算超额,此时应及时做好限额处理,超出标准采购额则要及时登记原因,并且组织讨论,商讨解决方案,以免因采购超限额引发成本方面的问题。

  完善成本管控制度。成本管控工作需要现场所有部门共同参与,而且要树立成本管控观念,严格按照管控制度进行各项控制举措的实施,必须要将成本管理与控制付诸于实践,体现在现场施工的细节,促使EPC总承包项目成本管理效果满足预期要求[6]。

  施工现场元素成本管理。针对施工现场的人力资源、施工原材料、机械设备、工程分包等展开成本管理,人力资源方面根据项目总费用明确人力成本所占比例,大约在16%左右。管理人员应该从诸多途径展开人力成本管控,除了要尽可能地减少人力资源浪费外,还应该采用先进的管理方法,不断探索更为有效的人力资源管理方案,优化项目施工全过程。原材料成本管理方面,因为施工原材料是物资耗损相对严重的费用支出,在总资金投入中占比高达70%。基于EPC总承包模式,施工原材料成本需要加大管控力度。采购环节要重点了解所有材料性能,并且以材料循环使用为考察标准,尽可能地将原材料周转次数延长,既要保证采购材料的质量,又要节省材料采购成本支出。遵循就近购买这一原则,有利于减少运输环节的成本。机械设备成本管理方面,EPC总承包项目当中机械设备占比也相对较高,建议在施工现场加强设备调配、定期维护,降低设备运行故障的发生概率。对于一些临时调用的机械设备,要求管理人员详细记录运行数据,提高最终费用结算的精准性。工程分包成本管理方面,按照前期制定的经济策划方案与分包方案实施分包,而且在这一阶段确定分包限价。利用招标这一形式减少分包成本。进入到建设施工环节后,所有分包商采用介入式管理模式,施工的全过程分包成本均能够得到管理与控制。

  履约成本管理。项目施工进度必须严格按照规划展开管理,避免后期赶工现象。质量管理方面严格管控返工环节导致的成本浪费。管理人员做好施工质量检验与抽查,严禁质量问题导致的返工现象[7]。关于施工现场的安全管理,需要将重点放在施工人员、机械设备两个方面,由于施工现场具有一定危险性,所以加强安全管理非常必要,所有机械设备与工作人员均要做好安全防护。

  4.3 、竣工环节成本管理

  进入到最后的竣工验收环节,需要展开竣工结算,当验收、移交结束后方可支付工程款。所以工程项目建设完工,必须要马上组织验收,整理竣工资料、组织竣工结算。在这一环节要保证竣工验收的效率,以免验收、移交效率不高导致资源被占用形成的成本支出。

  5、 结语

  综上所述,EPC工程总承包项目以业主提出的要求为前提,展开项目设计、建设施工等作业,为了加强成本管理水平,减少各个环节的成本浪费,也需要从建设全过程入手,发现容易导致成本浪费的问题、因素,工作人员在从事本职工作的过程当中,绝对不要出现敷衍、马虎的工作心理与态度,而是要尽职尽责的完成进度与管理的工作。招投标、现场施工建设、竣工环节应该树立成本管控意识,提高项目经济效益,尽可能地减少损失与浪费。

  参考文献

  [1]徐广毅刍议EPC工程总承包管理中设计的考虑J.低碳世界, 2021,11(01):106-107.

  [2]磊基于EPC工程总承包模式火电建设工程安全管理探讨[J]建筑安全, 2020,35(11):61-65.

  [3]王爱斌EPC工程总承包项目成本管理存在的问题及其对策措施分析[J].企业改革与管理, 2020(10):173-174.

  [4]刘斌关于污水处理厂EPC总承包项目成本管理的探讨[J].工程造价管理, 2020(03):36-40.

  [5]王爱斌EPC工程总承包项目成本管理存在的问题及其对策措施分析[J]企业改革与管理, 2020(10):173-174.

  [6]单连勇.基于EPC模式下总承包项目成本管理研究分析[J]中国住宅设施, 2020(06):72+74.

  [7]杨娟.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J]现代营销(下旬刊) , 2018(03):106-107.

《EPC总承包项目成本管理问题和方法》

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