石油地面建设工程如何管理

 　　我国经济的持续高速发展，为石油行业带来了新的发展机遇。同时，石油行业也面临着成本越来越高，国际油价剧烈波动，企业负担沉重，经济效益下滑等多方面的严峻挑战，接下来小编简单介绍一篇优秀石油行业论文。

　　石油行业是我国现代化建设与工业化发展的排头兵，截止2017年，石油行业累计开采67.67亿吨原油，有力推动了国民经济的发展[1]。随着汽车时代的来临，我国石油需求将进一步增大。但我国具有商业开采价值的石油资源却越来越少，这就要求必须对石油资源进行合理的开采使用，重视地面建设工程的项目管理策略，做好地面建设工程的项目管理。

　　1石油地面建设工程项目管理策略

　　石油地面建设工程贯穿石油开采、储存、炼化、运输的全过程，包括地面集输点、石油炼化基地、输油输气管线、原油储运库、天然气储运库等等。石油地面建设工程项目投资成本巨大，技术复杂、专业程度高、风险大(有人认为：在石油地面建设工程项目的整个周期中，风险无处不在、无时不在，只能减少风险，不可能从根本上消除风险)、对环保的要求也极高[2]。——如果地面建设工程出现质量问题，油田便根本不可能实现稳产。在石油地面项目建设中，项目管理居于核心地位。项目管理不仅要求管理整个地面工程的进度，而且要求对整个工程实施成本控制。由于石油地面项目建设是一个庞大的系统工程，因此，项目管理也具有系统性的特点，在制定管理策略时，必须考虑到整个工程的方方面面及每一个环节、每一个细节。

　　2制定项目管理策略时存在的问题

　　2.1合同管理不完善在确定石油地面建设工程项目后，石油企业需要与多家中标企业签订一系列合同，但由于我国大型石油企业都属于国字头企业，投资决策者的年龄普遍偏大，且没有高等学历背景，专业能力不强，又缺乏与项目管理人员的沟通，只能凭合同进行管理，因此管理力度不到位，管理不规范，难以起到作用。2.2资金调配难以及时到位石油地面工程规模大，施工复杂，技术难度高，在空间上可能要穿越几个省，在时间上往往要耗时3～5年，甚至更长的时间。且在施工建设过程中，还要面对许多不确定因素(如长时间降雨)，往往会出现延误工期。而一旦工期出现延误，就必须追加成本，但资金调配往往难以及时到位(尽管国字头石油企业财大气粗，但也很难向银行多次筹措巨额贷款)，与项目周期存在着矛盾。资金调配断链，反过来又会进一步延误工期[3]。2.3项目管理存在随意性、滞后性目前，石油地面建设工程项目管理不仅属于粗放式管理，而且属于经验型管理，项目管理人员普遍素质不高，不仅缺乏管理理论知识，而且专业知识储备严重不足，在管理中凭经验办事，随意性太强，无法对施工进行专业技术指导，更不能实施科学化、标准化的项目管理。由于项目管理缺乏科学性，因此不可能实行全方位、全过程管理，进而导致在各个管理环节上出现许多漏洞，造成大量资金浪费。由于项目管理缺乏标准化，因而也就难以保证工程质量，这就增加了返工次数，使项目管理具有明显的滞后性。2.4管理体制不健全目前，国内石油行业存在着一定的封闭性，市场化程度不高，对外开放不足，缺乏内部竞争。加之国字头石油企业内部监督、制约机制不到位，在地面建设工程招投标过程中，领导往往搞暗箱操作，让合同落到与自己来往密切的关系户手中，而项目管理也就沦为人情管理。——于是，在工程施工中，存在着低标准施工，多年陋习不改、不规范操作甚至野蛮操作成风等恶劣现象。

　　3落实项目管理策略的措施

　　3.1改革管理体制目前，国字头石油企业依旧由一把手说了算，由企业领导实施自上而下的垂直式管理、封闭式管理。在地面工程建设中出现的种种问题，都可以归结到这种不合理的管理体制上。因此，必须改革现行的国有石油企业管理体制，必须改变企业领导头脑中的陈旧观念，让他们知晓美国石油企业如何实施内部管理(通过大数据精打细算每一美分的投资)，让他们意识到自己的管理艺术与资本主义企业相比存在着巨大的差距，继而提高自己的责任心，主动践行民主集中制，在招投标中杜绝“暗箱操作”，实行阳光操作，让优质施工企业参与竞标，把关系户主动拒之门外。——不如此，根本不可能杜绝“人情管理”。3.2做好前期准备在制定项目以前，必须进行详细、科学的可行性研究与论证，必须认真研究、预测国际市场未来数年的油价变化，从10年、15年、25年的长远角度考虑工程建设的可行性与经济效益;在进行项目估算时，必须考虑到每一个细节，采用系数累加估算法、指标估算法，计算投资成本。3.3落实合同管理国有石油企业领导必须意识到：合同是有法律效力的。在编写、制定合同时，必须让专业人员反复推敲、确定每一条合同条款，必须咬文嚼字，必须全面考虑各种因素(尤其是不确定因素)，明确合同双方的权利和义务。——落实合同管理，不仅是石油企业对自己负责，也是让施工企业对自己负责。3.4保证资金调配及时到位为了避免出现“工期延误必须追加成本，资金调配断链反过来又延误工期”，国有石油企业在地面工程项目建设开始前，就必须做好预案，筹措足够的资金以备不时之需。——筹措更多的资金，无疑会增加石油企业的融资成本，但石油企业要意识到：一旦资金调配断链，对企业造成的损失会更大。石油企业还要看到：近年来，央行的货币政策已经从宽松转为适当从紧。3.5优化建设方案在项目建设开始前，项目组必须对整个项目的现场进行全面勘测，根据实际情况制定并优化建设方案。在可能的情况下，还要让几家不同的单位分别提出建设方案，进行方案竞争，运用价值工程理论，从中选择出最佳建设方案[4]。3.6强化全过程成本管理与质量管理项目组必须学习全过程成本管理与质量管理的科学方法，在地面工程建设中践行全过程成本管理与质量管理。必须对整个建设过程实行全过程监控，严密管控每一个细节，在整个建设过程的每一个环节上实施成本控制。3.7强化施工管理在施工开始前，必须做好图纸交底，要让施工单位认真研究图纸，主动提出问题，主动指出自己不理解的地方，让施工单位掌握好施工过程的每一个细节;在施工开始后，必须坚决实行封闭式施工，要用彩笔画好作业线，严禁施工人员在现场随意走动，要保证24小时现场监督，严禁低标准施工，严禁不规范操作，严禁野蛮操作。3.8建设信息管理平台目前，石油地面建设工程项目管理的信息化程度不高，在建设中各方信息交流繁杂无序，因此，有必要建设信息管理平台，通过信息平台及时沟通、反馈信息，对整个项目实施全面高效的管理;而且，实行信息化管理，还可以让资金链在阳光下运行，有利于管控资金成本。3.9建设高素质的管理人员队伍管理学认为：任何管理归根到底是人对人的管理，人对物的管理，人对生产、经营过程的管理，人是一切管理的核心[5]。——因此，管理策略的落实关键还是在于人，在于高素质的管理人员。所以，石油企业必须选拔具有丰富理论知识、专业知识与管理素养的复合型人才，建设高素质的管理人员队伍。3.10实施人性化管理在建设过程中，必须尊重参与建设施工的每一名员工，必须主动关心他们，了解他们在工作、生活上遇到的各种困难，必须主动为他们检查身体，医疗伤病，保证他们的身体健康与生命安全，让他们每天都能吃上热饭，洗上热水澡，并保证每天工作时间不超过8小时。——这样，就能极大地激发起全体员工的积极性，让大家主动投入到建设施工作业中去，自觉加压，明确自身职责，按照高标准施工，坚决落实各项规章制度。3.11管控建设中遇到的各种风险鉴于在石油地面建设工程项目的整个周期中，风险无处不在、无时不在，因此，落实项目管理策略，必须管控好建设中遇到的各种风险。——在建设开始前，就必须依据过去的经验与历史数据，认真分析风险发生的概率，评估可能的损失[6];要从10年、15年、25年的长远角度考虑，保证施工材料的质量;要提高全体人员的风险意识，提高大家的专业素质，尽可能选择理论知识深厚、实践经验丰富的工程人员指导施工、实施施工;要尽量选择先进科技、先进操作方法进行施工，同时优化施工流程;还要做好应急预案。

　　4结语

　　长期以来，国有石油企业一直缺乏竞争压力，缺乏改革动力，以致项目管理懒散，难以做好庞大、繁杂的石油地面工程建设。——我们必须加快国有石油企业的内部改革，尤其要抓好领导观念的改革，提高石油地面建设工程项目管理的质量，助推石油行业继续稳步前进。

　　参考文献：

　　[1]严雄华.提升油田地面工程项目管理实效性的措施探讨[J].全面腐蚀控制,2018,32(06):87-89.

　　[2]赵光辉.浅谈如何提高油田地面工程中项目管理水平[J].中国石油和化工标准与质量,2018,38(05):54-55.

　　[3]吴明军.提高油田地面建设工程施工项目管理工作质量的策略分析[J].人力资源管理,2017(12):216-217.

　　阅读期刊：江汉石油科技

　　《江汉石油科技》是江汉石油管理局、江汉油田分公司主办的综合性石油科技资料。《江汉石油科技》主要报道石油与天然气方面的新技术、新动态。旨在及时传播信息、交流技术、为科研、生产和决策服务。

《石油地面建设工程如何管理》

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