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建筑工程项目盈亏新理念

职称驿站所属分类:建筑施工论文发布时间:2019-04-01 10:08:39浏览:1

当今建筑市场纷繁复杂,大小建筑施工企业不计其数,竞争十分激烈,有时,建筑企业为了实现经营战略、市场定位,抢占市场份额,决策层会决策中标一些潜亏(营销效益不好)项目,当然

   当今建筑市场纷繁复杂,大小建筑施工企业不计其数,竞争十分激烈,有时,建筑企业为了实现经营战略、市场定位,抢占市场份额,决策层会决策中标一些潜亏(营销效益不好)项目,当然,企业也有承接时利润(营销效益)很好的项目。传统的建筑工程盈亏理念考核项目盈亏时,通常以最终结算利润是正为盈是负为亏,不能很好的将营销利润和生产经营利润区分考核。建筑工程盈亏新理念——少亏便是盈,少盈便是亏,更能真实、公平的考核项目的盈亏情况,对无营销利润,但有生产经营利润的项目采用“少亏便是盈”理念,对有营销利润,但无生产经营利润的项目采用“少盈便是亏”理念。

建筑师

  《建筑师》(双月刊)创刊于1979年,由中国建筑工业出版社主办。是一本大型综合性学术刊物,目前已出版近一百四十期,刊登过大量具有很高学术价值的论文、译文,是中国建筑界最具学术份量和影响力的刊物。

  一、传统建筑工程项目盈亏理论概述

  如果说现金流是企业的血液,利润便是企业的生命,利润最大化是每个企业的最终目标,建筑工程项目利润=主营业务收入-主营业务成本-营业税金及附加,一个工程项目的利润可以分为两部分,一部分是营销利润,即在承接项目时就已经存在于价差中的利润,即非项目部管理因素影响的利润,另一部分是生产经营利润,即项目部管理因素影响的利润,即在后期施工生产过程中,通过加强项目部管理,通过商务策划、工期管理、技术变更、材料节约、税务筹划等多种管理手段降低成本费用而实现的利润。一个项目的营销利润与生产经营利润之和就是项目利润,即:建筑工程项目利润=营销利润,生产经营利润,项目利润大于0便为盈利,项目利润小于0便为亏损,这就是传统的建筑工程盈亏理念。

  二、建筑工程项目盈亏现状

  现在建筑施工企业基本都是以低价中标工程,中标企业通过标价分离对项目成本做出详细的成本预算分析,有的中标价低于预算总成本,属于营销亏损,有的中标价高于预算总成本,有一定的利润,属于营销利润。营销盈亏对一个项目的利润起到了关键性的作用,但后期的生产经营管理对项目利润起到了决定性的作用。建筑工程项目的盈亏现状主要有以下两种。

  (一)无营销利润,但有生产经营利润

  如今的建筑市场,遍地开花,竞争十分激烈,每个建筑企业都想占有一个独有的市场,树立各自的营销理念和管理模型,从公司战略出发,有时候决策者会以牺牲利润为代价,以低价中标来进占一个市场或是中标一个项目,这种情况下,营销利润基本为0,甚至为负,这类项目通常是房地产、私营业主项目或是战略考虑项目,这类项目的特点是资金相对紧缺,利润点少,导致项目在施工过程中资金成本较高,项目只有靠后期的施工管理来获得利润。通过商务策划、工期管理、技术变更、材料节约、税务筹划等多种管理手段降低成本费用,创造出应有的生产经营利润,冲减营销亏损,通过管理人员共同努力,最终项目亏损较少或有少量盈利。

  (二)有营销利润,但无生产经营利润

  国内目前大部分地区建筑市场规范和稳步发展,一个规范的市场就能孕育稳定的发展,国家重视基础实施建设,如高速铁路、高速公路、地铁、城市综合管廊等等,似乎迎来了建筑行业的春天,因为这类政府基础实施项目都是由政府实施的,政府能够保证项目资金,不存在着高额的资金成本,规范的市场环境也能保证施工单位的利润,建筑单位只要中标这类项目,基本就保证利润,也就是存在前面所提及的营销利润,如果一个施工企业再在施工生产和成本管理方面做些努力,例如加强工期管理、材料管理、质量管理、安全管理,进行税务筹划等,将项目成本降到最低,实现利润最大化,这样下来,一个项目的利润是很可观的。但现实中,这类项目最终盈利极少甚至出现亏损的情况并不少见,究其原因,项目管理者常常认为此类项目没有压力,对其不够重视,产生麻痹,疏于管理,导致物资、工期、质量、安全管理等等出现问题,从而增加项目实际成本,导致生产经营利润亏损,冲减了营销利润,导致项目利润极少甚至亏损。

  目前建筑市场普遍的现状是,只要盈利了就是好的,给予奖励,只要亏损了就是不好的,给予处罚,这样的盈亏处理理念只是看到了事物的表象,没有分析到事物的本质,如果项目有营销利润,但项目利润小于营销利润,说明生产经营管理过程中存在着问题,项目管理人员没有创造出效益,却得到了奖励,如果项目没有营销利润,但项目管理者通过努力创造了生产经营利润,项目利润却寥寥无几甚至亏损,管理者也随之受到了处罚,可见这种盈亏处理理念显然失去公平,发挥不了真正的激励作用。

  三、建筑工程项目盈亏新理念:少亏便是盈,少盈便是亏

  (一)少亏便是盈

  笔者所在国有大型建筑施工企业,多年来采用项目承包责任制管理项目,最终以项目利润分红兑现的方式来激励员工,这也是建筑施工企业比较盛行的一种激励方式,通过过去多年的实例分析,要想将一个营销利润为零甚至为负的项目做到最终盈利,需要公司及全体项目管理人员的共同努力。但有时候,通过项目管理人员兢兢业业、勤勤恳恳、没日没夜、吃苦耐劳的工作,各方面管理也都到位,项目最终也没什么利润,甚至亏损,按照公司传统的项目承包制度奖罚,此类项目管理人員是要接受处罚,如果是这样,显然就会失去公平,使积极努力实实在在工作的员工得不到肯定,从而导致会员工出现消极情绪,对管理和成本控制的怠慢,从而使项目的成本控制进入一个恶性循环状态。

  在这种情况,就要有“少亏便是盈”的管理理念,企业应按照正常的成本预测及控制方法,明确项目部允许开支的总成本目标,而不能把总成本控制在中标价内,同时,企业在考核项目部的业绩时,必须以正常的总成本目标为依据,企业要确定项目的总成本目标和盈亏指标,盈亏指标可以用中标价减去总成本指标,再考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定,这样项目部实现的盈亏数额就由企业收缴或弥补了。项目部按总成本和实际发生成本计算的盈亏,由项目部留用或项目自行承担,也就是说让企业承担营销亏损,让项目部承担生产经营亏损,如果项目亏损额小于营销亏损时,说明有生产经营利润,就应该给项目管理部予以鼓励和奖励,这就是“少亏便是盈”理念。

  用这种理念来衡量和肯定这类工程项目,是对勤勤恳恳工作的项目管理人员一种公平的考核。2009年,中国建筑第八工程局天津分公司在天津滨海新区承接了一个商业项目,总合同额1.8亿元,项目情况是体量不大,场地分散,施工面积窄小,项目资金不充足,需要公司垫资施工到地上正负0,当时预测项目总成本为1.85亿元,营销利润为-500万元(即中标价比预测总成本低500万元),很显然公司是出于战略的考虑才承接了此项目。当时的项目经理(现公司党委书记)带领项目管理人员进驻施工现场,很快的进入了工作状态,每人从各个岗位出谋划策,尤其是严格控制各项材料成本,把控资金成本,最终项目顺利完工,为公司赢得了好的声誉,为承接后期工程打下了坚实的基础,做出了很大的贡献,最终项目实际总成本为1.81亿元,比预测总成本低400万元,利润为-100万元。最终,通过公司常委会共同决定,给予项目管理人员兑现奖金50万元。这就是“少亏便是盈”理念的真实应用。

  (二)少盈便是亏

  与“少亏便是盈”对应的便是“少盈便是亏”的理念。对于基础设施、工业厂房、政府投资项目等有营销利润的项目,通过过去多年的实例分析,有的利润也并没有那么乐观,甚至还会有亏损的情况发生,据分析其亏损的原因主要是由于项目营销利润可观,所以施工过程并未得到公司及施工项目部的重视,导致项目管理混乱,忽略了成本控制,主要表现在以下几个方面:

  1.物资管理混乱,物资的采购、验收、入出库、领用混乱,物资采购成本高,验收入库数量虚增,出库领用管理不善,导致浪费严重,这样导致材料成本过分偏高;

  2.安全管理混乱,导致安全投入增加,甚至出现安全事故,导致安全成本偏高;

  3.工期管理混乱,导致工期延长,从而项目各项投入跟随增加,导致项目成本增加;

  4.质量管理混乱,导致误工返工现象,既增加了人工成本,也增加了材料成本;

  由于上述原因,导致一个有可观营销利润的项目最终利润寥寥无几,甚至出现亏损,在这种情况下,我们就应当用“少盈便是亏”的成本盈亏理念来考核项目部,即使有少量利润,但如果项目盈利额小于营销利润时,说明施工过程中生产经营利润为负,这种情况下,也要对相关的责任人员进行责任追究和惩罚。否则,就会滋生项目管理的恶习,严重影响企业的正常顺利发展。

  四、用新理念指导实际工作

  “少亏便是盈,少盈便是亏”新理念实际是一种后评价理念,也就是说企业应该实事求是、合理制定和充分發挥企业的激励和处罚机制,激发管理者的积极性,是一种向后看的理念,即对项目盈亏的理性处理。应该站在新理念之上向前看,以新理念指导项目施工生产工作和项目成本管控工作,使项目做到前期有预算,中期有核算,后期有决算,从以下几个方面来减少和杜绝项目亏损,增加项目盈利,促进企业的可持续发展。

  1.不承揽中标价格低于成本的工程项目。如果企业出于战略考虑承揽了这类工程,则需要以“少亏便是盈,少盈便是亏”的理念理性处理。

  2.优化施工组织设计和合理配制资源。通过优化施工组织设计和合理配制资源最大限度的发挥各种资源的作用,提高劳动效率,降低劳动消耗,控制项目成本,实现项目盈利。

  3.适当控制经营规模。企业要量力而行,定位经营规模,保证企业的利润率水平,否则人力、物力、财力都跟不上,会导致管理跟不上,结果只能是盈利项目出现亏损,亏损项目亏得更多。

  4.确定项目总成本目标和盈亏指标。不管项目是否有营销效益,企业都要实事求是的进行成本分析,确认项目的总成本目标,对于没有营销效益,甚至营销效益为负、中标价小于实际成本的项目,不能给项目部硬性确定总成本目标小于实际成本,要理性合理的确定盈亏指标。

  5.严格实行劳务、分包及材料招标制度。通过严格的招标制度把控项目施工过程中的成本支出,通过管理创造效益。

  6.强化安全、质量、合同工期管理。项目部要树立安全、质量、工期就是效益的大效益观念,降低投入,创造更大的效益。

  7.要有很高的总成本预测水平,为利用新理念进行项目盈亏后评价打好基础。

  总之,建筑工程项目盈亏新理念“少亏便是盈,少盈便是亏”,并不是对建筑工程一概而论,而是要针对不同的项目,根据实际情况分析定论,目的还是让公司的激励机制发展到极致,对于没有营销利润,但员工兢兢业业、勤勤恳恳工作,视企业如家,勤于管理,项目即使亏损也应当用“少盈便是亏”的理念,对员工给予鼓励和激励。对于有营销利润的工程项目,员工在工作中消极怠慢、不爱岗敬业、甚至违规违纪,导致项目盈利较少的,应当用“少盈便是亏”的理念,对相关责任人员进行责任追究和惩罚。更应该利用新理念来指导项目管理工作。

  参考文献:

  [1]董志刚.加强工程管理增加项目盈利[J].市政技术,2011(S1).

  [2]张金东.加强工程项目盈利性分析——贯彻落实财务后评价[J].财经界(学术版),2010(06).

  [3]庞伯东.论施工企业工程项目部亏损及控制[J].门窗,2014(02).

《建筑工程项目盈亏新理念》
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