公交企业建立 KPI 体系的实践与启示

 　　KPI 即关键绩效指标 (Key Performance Indicator)，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标的提取和体系的建立是衡量企业管理经营状况的重要方式，也是衡量企业内部各重要职位工作绩效的指标，最终体现了企业战略目标的实施进展和改进方向。

　　《人民公交》力争动员社会各方力量共同参与建设，通过加大“公交优先”的宣传，形成良好的社会舆论氛围，使之成为社会共识。读者对象：政府相关部门、公交运营企业、公交配套产业、公交车辆及零部件生活企业、大专院校和科研院所等公交行业相关人员。

　　常州公交 KPI 体系是在现有绩效管理指标的基础上建立的。根据企业发展规划或目标计划来确定部门的业绩指标，以达到监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在问题的目的。常州公交通过建立 KPI、监测 KPI、分析与改进 KPI 等流程对 KPI 体系进行全方位的巩固和完善。

　　驶里程、正点率、行车违章率等;社会责任指标：包括新能源车占比、重大伤亡事故、公益活动时长等相关关键绩效指标。

　　(2)导入对标管理模式。常州公交积极开展了企业对标管理，按照“建标、立标、对标、达标、创标”的对标管理思路，采用“走出去、引进来”的方式，外出学习考察了北京、天津、济南、郑州、哈尔滨等城市公交企业，内部接待了淄博、拉萨等城市公交企业来本单位学习交流，对标杆企业绩效数据进行收集、整理、分析，了解标杆企业在企业管理、运营服务、车辆管理、安全保障、信息化建设等方面，学习对方先进管理方法，通过标杆对比，梳理了如何建立符合企业自身实际的 KPI 体系。

　　以卓越绩效管理模式建立 KPI 2 KPI 体系的监测

　　卓越绩效管理追求卓越的经营绩效，其本质是 常州公交人力资源部负责对 KPI 进行监测，对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。常州 实施过程中请各职能部门和业务板块参与，共同评公交全面导入卓越绩效管理模式，通过开展对标管 价企业管理情况和实施效果。理等方式来建立 KPI 体系。

　　(1)导入卓越绩效管理模式。常州公交在常 完成情况的监测，了解公司整体运营水平。每年年州市公共服务类行业中率先导入卓越绩效管理模 初在公司经营规划的基础上制定本年度的 KPI 绩效式，结合《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价 指标值，并将指标目标层层分解为公司、部门和岗准则实施指南》，对企业相关管理过程进行了全面 位的绩效指标。梳理与总结，通过内部头脑风暴与请教外部专家。

　　(2)各职能部门监测。采取组织检查、部门建立了顾客和市场指标：包括乘客满意度、乘客投 抽查等不同方式，利用 ERP、OA 等信息系统工具诉率等;财务指标：包括客运总收入、千车公里运 对关键绩效指标进行动态监测，获得关键成功因素营成本等;资源指标：包括运营车辆、完好车率、 信息并进行分析，形成总结和分析报告。职工满意度、薪酬增长率等、。

　　建立 KPI 体系的成效

　　(1)建立了完善的绩效管理体系。常州公交以 KPI 体系为主线，构建了完善绩效管理体系(图 2)。公司制定了《二级经营核算单位绩效考核办法》、《队科级干部绩效考核管理办法》等制度，全面支持组织绩效的测量、分析和评价。并运用 ERP 系统、OA 系统、运营共享网络等现代化办公手段，对测量、分析和评价信息进行反馈、共享。公司对 KPI 体系进行了科学划分，对汽车运营公司、汽车维修公司、物资供应公司等下属单位建立不同的 KPI 指标体系。

　　公司领导、各职能部门通过定期管理评审、月度经营会议、目标绩效完成情况评估会等来评价完善绩效指标、优化测量流程，实现绩效改进，支持战略制定、部署和调整。全面质量管理的 PDCA 螺旋循环提升的工作思路贯穿于绩效管理始终，促进组织战略和运营管理的协调一致，推动各项工作的改进和创新，提升组织的核心竞争力，从而实现公司从优秀到卓越。

　　(2)明确了 KPI 的识别、确认与应用。根据常州公交的使命、愿景、核心价值观、战略和战略目标，公司把创造社会效益放在首要位置。在尽可能做到科学、规范、精细、系统化和被考责任人可控原则下，全面设计了绩效指标体系表，包括指标分类、名称、层级、属性等要素，明确了指标统计管理部门和被考核部门，以及测量评价的频次。

　　(3)完善了 KPI 体系的

　　运作与监测。常州公交建立了完善的绩效管理组织与责任体系，成立了绩效考评领导小组，下设绩效考核小组，每年定期对二级机构(基层和集团部门)进行绩效考核调研，调研的内容主要围绕关键指标的分解、落实、完成情况。通过对各部门、各基层单位的绩效考核评价，再结合次年对市重点、局重点、集团公司重点目标任务要求进行分解，对各部门、各基层单位当年的绩效指标进行落实。

　　(4)收获了显著的管理效益。通过 KPI 体系的建立和绩效考核方式的调节，常州公交收获了显著的管理效益，主要体现在企业运行和经济效益方面。

　　第一，凸显企业健康运行。常州公交建立了乘客服务改进机制、服务绩效评估机制，扩展了员工沟通渠道和方式，有效倾听乘客和员工的声音，了解公司运行现状，发现管理短板，推进管理效益提升。通过乘客满意度调查，公司着重对车辆状况、线路服务时间等服务措施进行了提升。采用开通大站快线、定制公交、毗邻公交、微循环线路等方式，满足了乘客多元出行需求。通过员工满意度调查的实施与评价，公司建立了与企业发展相适应的薪酬增长机制，保证了员工薪酬合理增长幅度;通过建设标准化车队、车间和职工之家，改善了员工的生产生活条件，保障了员工的切身权益。使“两个满意度调查”机制不断完善和提升。

　　第二，降本增效成效显著。常州公交根据线路运行情况监测，对每条线路客流特点进行综合分析，合理编制行车计划，采用智能调度系统，保障高峰时段班次执行，使运营班次执行率达到97.5%。通过燃料动态化定额管理，公司对各条线路车型的油耗定额进行分析对比与跟踪工作，动态化合理化确定油耗定额，从严控制节油率在 60%~70% 之间。建成启用 10 座撬装式加油站，年减少车辆进出场空驶里程 130 万公里。改革车辆维护定程，减少停厂车日 2931 个，提高了车辆利用率。推进招投标归口管理模式，实施仅半年时间就累计节约采购费用 1356.88 万元 ( 成交价与预

　　Knowledge and Insight 真知灼见

　　算价格相比 );完成商务谈判项目 25 个，与预算相比增收 18 万元。

　　启示与展望

　　通过 KPI 体系的建立和实践，常州公交创新了绩效管理的考核机制与方法，充分提振了公司部门和基层单位的士气，对于未来如何进一步发挥 KPI 的导向和关键作用，也获得了相应的启示。

　　(1)应充分以战略发展目标为导向。以 KPI 为核心的绩效考评方法充分反映了企业战略发展方向和目标。因此，要发挥 KPI 的功效，也需要整个绩效管理系统各个因素的配合，如谨慎挑选考评人员，确保考评人员熟练掌握这种考评方法的要点;保证上下之间信息的畅通，降低系统内信息获取的成本;设置合理的考核周期，使指标能够真实、恰当地反映当前组织的绩效状况等等，在执行过程中都是需要考虑到的因素。

　　(2)用目标管理方式分解 KPI。在建立 KPI 体系之后，公司可以用目标管理的方式将 KPI 层层分解至相关部门和基层单位，然后通过不断检查目标执行状况的方式激发下级进行有效的“自我控制”，努力实现目标;最后根据目标的最终执行情况给予相应的奖励或惩罚，并激励下级在下一个周期内更好地完成任务。

　　(3)应注重 KPI 的适用性。KPI 的构成通常包括行为指标和结果指标两部分。结果性指标一般与公司目标、部门目标以及由此产生的具体量化到个人的指标相对应。而行为性指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、培养潜力等指标相对应。因此，在制定 KPI 时，必须要求绩效目标与责任人的职责相符，不是用平均分配方式而是依据责任人的职务标准制定出相应的绩效标准。

《公交企业建立 KPI 体系的实践与启示》

本文由职称驿站首发，您身边的高端论文发表学术顾问

文章名称： 公交企业建立 KPI 体系的实践与启示

文章地址： http://www.zhichengyz.com/lunwen/jianzhu/jiaotongyunshu/36843.html