海外机电项目经营管理难点与对策机电职称论文发表

 　　结合马来西亚某机电项目经营管理实际，分析海外机电项目经营管理存在的难点，并结合难点分别从海外机电项目前期调研、项目投标、经营策划与成本控制、过程经营等角度阐述海外建筑机电项目经营管理对策，以期为机电经营项目提供参考。

　　《机电一体化》坚持为社会主义服务的方向，坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论为指导，贯彻“百花齐放、百家争鸣”和“古为今用、洋为中用”的方针，坚持实事求是、理论与实际相结合的严谨学风，传播先进的科学文化知识，弘扬民族优秀科学文化，促进国际科学文化交流，探索防灾科技教育、教学及管理诸方面的规律，活跃教学与科研的学术风气，为教学与科研服务。

　　引 言

　　随着国内经济下行压力加大，建筑企业资金逐步紧张，利润率不断下降。随着“一带一路”倡议的推进，建筑企业纷纷进入国际市场，海外项目不断落地。经营管理是海外项目管理的核心，直接关系到项目的成败。本文结合马来西亚某机电项目经营管理实际，分析海外机电项目经营管理的难点及对策，以期为机电经营项目提供参考。

　　2 海外机电项目经营管理的难点

　　2.1 海外项目调研困难

　　海外项目调研复杂、任务繁重，另外受语言、地域、文化等影响，对调研人员的综合素养也提出更高要求。

　　以往由于人员选择失当或调研人员对调研要素不明造成调研达不到目的而失去意义的例子不胜枚举，给项目决策、项目投标、项目经营等管理工作造成极大困扰。

　　2.2 海外项目投标风险高

　　机电项目投标相对于土建项目投标更细化，对专业性要求更高，尤其是海外EPC、PC项目，涉及设计、大量采购及地域施工成本测算。另外，海外项目一般采用FIDIC合同结构多是总价或单项总价项目，其较于单价合同项目投标风险更大，对项目后期经营管理影响也更大。

　　2.3 海外项目策划难度大

　　不同的工程项目，因合同条件、所处环境、项目管理团队不一样，面临的风险也不一样。在海外项目中，国际汇率、国际期货价格对海外建筑机电项目影响大，且分包商、物资采购、劳务队伍等资源有很大局限性，经营风险更大，经营策划尤其是初期策划难度大。

　　2.4海外项目成本控制影响因素多

　　成本控制好坏直接决定项目盈利能力。海外机电项目成本受地域、资源制约等影响较大，成本控制难度大。施工准备阶段的成本控制难点在于对分包商或劳务供应商的选择、合同谈判与定价，施工实施阶段的成本控制难点在于对人、机、料、法、环等施工要素的整合与调配。面对众多影响因素如何有效控制成本，实现项目既定利益，是摆在海外经营管理者面前的重大难题之一。

　　2.5海外项目过程经营难度大

　　项目实施阶段是项目经营的重点和难点。海外项目受各种因素影响，很多不可控因素都需要在过程经营中调整、控制，以满足项目经营需要。相较于国内机电项目的经营管理，国外项目对团队选择、经营思路、造价管理、团队协作、沟通技巧、索赔能力等提出更高要求。

　　3海外机电项目经营管理的对策

　　3.1项目调研策略

　　海外建筑机电项目调研，可以通过现场访问、电话调查、网上调查等方式进行全程考察，包括所在国政治情况、当地法律法规、风土人情、货币汇率、竞争对手情、项目背景、项目实施时间、地点、开发商实力、总分包商情况、劳动力物资资源情况、项目成本等，项目调研的目的是收集获得系统客观的项目信息研究数据，为项目投标决策做准备。

　　3.1.1调研人员的选派

　　调研人员的选择直接关系调研的成败，调研人员选派需要从以下几个方面考虑：是否具有高度的责任感、是否有敏锐的市场洞察能力、是否具有一定的策划(外文专题阅读)能力、是否具有较强的判断力、是否具有较强的逻辑思维及分析能力、是否具有有较强的心理承受能力等，选派精干人员参与调研。

　　3.1.2调研策划策略

　　项目调研实施前，可邀请有一定海外项目实施经验、国内投标专家、经营、物供等人员开会研讨，集思广益，以明确调研目的、调研入手点、实施方略、实施步骤等调研要素，并对调研人员进行交底。调研结束后，对于调研结论报告审核要严谨，以供决策。

　　3.3 项目经营策划与成本控制策略

　　经营策划是成本控制的起点。海外机电工程承包，除了学习外国先进的经验外，主要是实现经济效益。为了明确海外施工项目的资金花费，使成本真正与最终受益挂钩，进而获得海外工程的成功，项目中标后要认真进行海外项目经营策划，及时转变思路，正确认识、理解并策划海外工程项目的成本管理方略。

　　3.3.1 海外项目经营策划

　　制定适当的项目目标是策划阶段成本控制的关键。项目策划应基于项目目标，综合平衡质量、工期和成本。项目管理人员要切实加强项目的经营管理策划和审核，用策划来指导项目过程的实施意识;重点策划分包商选择、物资采购策划、成本策划、经营风险分析及应对措施等，策划要有前瞻性、要充分考虑项目所在地的各项资源，能真实指导项目施行;项目策划在后续组织项目推进时结合项目实际及时更新。

　　3.3.2 成本控制策略

　　分包商或劳务供应商招标过程中要结合中标文件、当地行情、当地习惯法等因素争取进行多轮谈判，充分利用市场竞争降低分包成本，补足、补全主合同内容，避免后期施工中因合同争议扯皮造成成本增加;工程技术方面，组织经验丰富的技术人员，结合合同和现场实际，对直接影响成本的重大分项或子项进行认真分析，从技术角度优化方案、控制成本，若对当地条文把握不足，可以给予分包方技术负责人适当激励措施，共同制定方案;进度管理方面，可以结合“快”、“准”、“狠”要诀，施工计划与推进应快速高效，抓准重要环节、重要人员，严格考核狠抓计划落实，从进度管理上节约成本，在不违规的前提下施工中可以采用多种承包方式提高劳动效率，进一步优化成本;设备材料管理方面，要从计划、询价、询价范围、定价、采购、入库、保管、出库等环节严格控制，针对有些资源不足依赖进口的国家，物料采购要考虑结合汇率、国际商品行情等因素，抓准时机采购，另外采购时商务协议和技术协议要严谨、具有约束性，避免因合约造成成本增加;财务核算方面，要注意在避免税务风险的前提下合理缴税;严把安全、质量关，避免因安全、质量管理不善造成不必要的损失，当然也要注意避免管理过剩。

　　4 结 语

　　“一带一路”战略的提出与实施，为我国建筑承包企业走出海外发展提供契机的同时，也带来了巨大考验。本文分析海外机电项目经营管理的难点并提出管理对策，以期为机电经营项目提供参考。

　　参考文献

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　　献出版社，2011.

　　[2] 牟宝喜.工程风险与风险管理[M].海口：南海出版公司，2010.

　　[3] 付建斌，刘玉明.EPC承包模式下境外铁路建设项目成本管

　　理研究[J].建筑经济，2017(2).

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