国有企业子公司财务管理弊端及优化

 　　国有企业在经济发展过程中起着重要的作用，国有企业子公司也非常多，本文对国有企业子公司财务管理中的不足进行研究，寻求出优化子公司财务管理的建议。

　　《财务通讯：理财版》期刊简介：《财务通讯：理财版》财会专业刊物。探讨财会理论，交流工作经验，解决实践中的问题。介绍国内外财务会计理论研究中的新进展及相关资料。主管单位：湖北省社会科学界联合会。

　　一、国有集团企业所属子公司财务管理现状以及存在弊端

　　任何形式的集团企业，倘若其管理失控，就有可能存在投资混乱，公司运营受到阻碍，自然使得集团公司的经济利益达不到资产保值增值的目的;而国有集团企业更是会造成国有资产流失、浪费的情况。而且由于其涉及到的子公司数量较多，其财务管理则必须优化，此举才能够有利于国有集团企业的发展。

　　(一)国有集团企业子公司财务指标制定流于形式

　　要想达到集团企业的目标必须要依靠各个子公司单位的共同努力。但是由于国有集团企业所属子公司财务通常都是独立核算，自负盈亏，所以旗下子公司在构建本公司年度战略目标时，通常都是以自己为出发点，却没有将国有集团企业的战略目标考虑在内。而国有集团企业通常都会在年初给各个子公司制定并且下发当年的运营指标以及财务预算，然而由于缺乏实时的动态跟踪与监督，最终致使对预算控制失灵，从而影响国有集团公司年度整体战略目标的实现。

　　(二)国有集团企业的全面预算机制无法深入到子公司各个运营环节

　　国有集团企业尽管构建了全面预算机制，然而在实际落实环节中根本没有体现出其应有的职能，而且国有集团企业通常受到比市场经济中企业更多的因素影响。国有集团企业对子公司的财务分析仅仅只是停留在其财务报表和预算编制的简单比较上，没有从更加深层次的角度来挖掘其中的财务弊端，也就无从谈起制定有效的优化措施。子公司的财务管理都是由自身负责，所以预算管理也是子公司内部自我进行，国有集团企业的全面预算也只能在总公司实现，无法延伸到子公司。从而致使全面预算机制落实的不健全。

　　(三)国有集团企业财务管理机制无法管辖子公司财务管理

　　由于财务管理制度是企业运营的关键环节，同时牵涉到多方利益。因此国有集团企业财务制度有关子公司的财务管理内容极为健全与完善，然而子公司在落实相关制度时却存在极大的阻碍。子公司存在其独立的法人、董事、监事等治理结构，其年度运营状况以及绩效评估，都使得高层管理者无法有效强化财务管控。国有集团企业的监事会一般就是摆设，无法体现出其监管职能，而且国有集团通常会涉及到政治背景，其下属各个子公司通常会牵涉到各方的利益，所以国有集团企业无法有效的将财务管理制度落实到各个子公司中，同时没有花费大量精力在实时监控其落实情况。最终造成子公司忽略了国有集团企业的财务管理制度，造成管控失效，鞭长莫及的情况。

　　(四)财务资金配置以及财务人员方面存在的弊端

　　子公司作为独立运营的法律主体，其独立承担盈利与亏损。国有集团企业通常会在集团总部构建资金集中管理中心，集团部门要想使用资金必须按照指定的预算报批制度。然而子公司的资金使用确实较为随意，其管理层面管理命令化，造成子公司长期占用或是借用集团总部资金的状况，此举会对集团总部的现金流造成不利的影响。

　　国有集团企业各子公司的财务人员业务能力参差不齐，是无法满足集团化企业财务管控的要求。财务人员直接关系到集团企业财务管理水平的高低，而且又加上各个子公司都是通过自身的渠道来招收经验丰富的财务人员，其又无法与现代化经济进行接轨。正是由于上述种种原因致使国有集团企业获取各个子公司财务会计资料的难度大大增加。

　　二、国有集团企业强化子公司财务管理的策略

　　(一)严格明晰国有集团企业总部与各子公司的产权关系，便于区分各自权利和义务

　　国有集团企业要想稳健的发展，拥有一套成熟的法人治理结构与机制是必不可少的，更加有利于规范其下属子公司成员单位的权利与义务，能够充分的调动子公司的积极性，有效的发挥出规模经济的优势所在。国有集团企业应该依照年度发展战略目标，同时针对各个子公司的业务能力规定其绩效目标。与此同时采用制度的方式对子公司管理实行统一的环节流程、统一的规章制度、统一的落实标准、统一的监督机制等，要对所有子公司包括国有企业集团总部都一视同仁。该方式能够更好的营造出国有集团企业正能量的竞争机制。

　　首先需要对子公司派遣进驻管理人员，同时对外派高层管理人员绩效评估与子公司运营状况挂钩。目前此举是最有效的方式，但是该管理人员必须是有真才实干，因为一旦该人员没有真才实干，其入驻后会受到子公司原先管理层的辖制。该方式同时也能够激励子公司管理人员的积极性与创新发展的动力。同时对外派人员进行国有集团集体意识培养，要让其明白其是为国有资产进行保值增值工作，能够激发出工作积极性。其次就是子公司的财务主管人员由国有集团企业进行任命，同时对各个子公司的财务人员进行统一培训与管理。子公司的财务主管人员应该直接对母公司管理层负责，同时服务于子公司。此举能够使得集团公司总体财务目标更好的完成，而且能够及时约束与规范子公司的运营行为与财务行为。同时应该严格落实国有集团企业总部赋予的使命，组织与监控子公司的财务活动。

　　(二)构建健全财务风险管理机制

　　国有集团企业由于规模过于庞大，只有拥有健全的内部控制机制与风险评估体系才能够充分的发挥出国有集团对子公司财务的宏观调控功能，同时又能够激发子公司的创造性与积极性。只有通过这种方式才能够有效的控制国有集团企业的风险。健全的财务风险管理机制主要涉及到现金流风险以及偿债风险，现金流风险主要就是避免国有集团旗下子公司的长期占用或是借用集团总部的现金流，不利于国有集团的日常运营，还有可能产生造成集团总部运营停滞的风险。要明确规定子公司使用总部资金的期限，同时可以采用分期归还的形式，此举能够大大降低总部与子公司的现金流问题。而偿债风险就是总部的偿债能力，公司债务必须保持在合理的范围，避免由于债务负担过重直接造成公司股东进行套利操作。

　　(三)完善国有集团企业的投资管理

　　国有集团企业由于其财大气粗，通常投资随意性较大，所以盲目投资的情况时有发生，其总是希望自身集团能够在各行各业都分一杯羹。但是贪多嚼不烂，涉及到的投资内容过多就无法周全，甚至造成虧损，严重损害了国有资产流失。所以加强国有集团企业投资管理也是对子公司财务管控的有效措施。

　　国有集团企业在投资前应该利用手中资源把握好投资方向。由于旗下子公司众多涉及范围也比较广，更能够把握好投资方向。而多元化投资必须要在适当的时候进行，并不是随时随地的砸钱到各行各业进行盲目的投资。其次就是控制好投资规模，国有集团企业其资金庞大充足，要想提升国有资产利用效率，控制好投资规模是必不可少的。其投资前也要预测投资成本、管理成本以及投资回报期、投资回报率等等，必须要统揽全局，科学的规划出投资规模，此举才是提升国有资产利用效率有效方式。

　　(四)构建统一的财务信息管理平台，加强财务资源共享

　　ERP信息化建设是现代化企业必不可少的环节，国有集团企业应当充分利用ERP系统构建财务信息管理平台，从而利用该平台强化集团公司与子公司的财务管理，实现国有集团企业与子公司双方财务资源共享。该平台也能够更好的帮助国有集团企业实现财务审计，能够全方面的对所有子公司的财务状况进行监控。

　　三、结束语

　　总而言之，国有企业集团化过程中主要目的是为了资源互补、优势重组以及统一发展，最终达到规模经济。该过程中必不可少的会诞生更多的子公司，因此财务管理就显得尤为重要。完善子公司的财务管理同时也是降低国有集团企业财务风险的有效举措。希望本文的拙见能够对国有企业有所帮助。

　　参考文献：

　　[1]王荣肖.国有控股企业母公司对子公司财务管理控制研究[J].企业研究，2012，24：67-68.

　　[2]张巧云.浅谈国有集团公司对控股子公司的财务管控[J].财经界(学术版)，2013，16：209.

《国有企业子公司财务管理弊端及优化》

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