浅谈民营企业财务内部控制问题与对策

 　　我国改革开放已近40年，随着改革的深入，市场经济的发展，民营企业极大地拉动了经济的增长，成为中国经济的重要组成部分。但民营企业的平均寿命仅为4.5年，存活10年的不到5%。民营企业中，过度放权现象泛滥;财务人员只“低头拉车”，不“抬头看路”;各司部间信息的沟通与交流不畅;企业的监督机制形同虚设等等。这些都为企业的发展埋下了风险的“种子”。随着改革的深化，现代化建设的加速，完善的内部控制体系对于提高民营企业的经济效率、市场竞争力尤为重要，企业财务内控工作的效力也正逐步显现。然而我们许多民营企业的财务内控管理不到位，财务内部控制存在着诸如治理结构混乱、风险意识淡薄、体系不健全等问题。

　　《财务与金融》是教育部主管，中南大学主办的全国中文核心期刊、北大中文核心期刊(2004、2008)、湖南省一级社科期刊。目前宣传、落实党的十七大提出的“完善基本经济制度”、“深化财税、金融等体制改革”的重要精神，探讨和解决财务与金融领域各种问题的期刊。

　　文章在分析民营企业加强财务内部控制的重要性基础上，分析了當前民营企业财务内部控制现状和存在的问题，深入探讨了造成这些问题的原因，并针对性的从营造良好的内控环境、注重管理层的能力培养、授权有度，限制行为、加强信息与沟通、加强内部稽核与审计五个方面，提出了加强民营企业财务内部控制的对策措施。

　　民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。我国改革开放已近40年，随着改革的深入，市场经济的发展，民营企业极大地拉动了经济的增长点，成为中国经济的重要组成部分。据统计，在1000万家工商注册的企业当中，98%都是民营企业。但民营企业的平均寿命仅为4.5年，存活10年的不到5%。加强财务内部控制对于提高民营企业的经济效率、市场竞争力尤为重要。

　　一、民营企业财务内部控制的现状和存在的问题

　　(一)治理结构混乱

　　在我国，有些民营企业出现了股东会和董事会形同虚设、董事长和总经理合二为一，而把企业所有者排除在企业之外的现象。有些中小型民营企业，依然是家族式管理模式，董事长兼法定代表人，既抓经营又管财务，财务总监就是董事长的亲属，还兼任企业出纳，会计每月交税多少都要事先问她做决定。这些企业在治理结构方面不规范，虽然设立了董事会、监事会，但却未明确大家的责任，建立起有效的制约机制。工作当中，依然存在亲属等所谓“内部人控制”的现象。他们只要业绩，不重视财务内部控制，没有发挥财务管理对企业经营的作用，难以形成高效的内部控制机制。

　　(二)财务内部控制体系不健全

　　在我国，许多民营企业的管理者头脑里已形成了要建立内部控制体系的意识，但在实际管理工作中，并未形成一套完善的体系。具体表现为：会计控制制度过于片面，并未设立会计控制系统。只是单纯地关注某一方面的控制，比如成本。或是仅强调事后控制而采取某些措施，比如事后追责。

　　(三)财务工作管理水平参差不齐

　　在我们身边有些民营企业的财务就是一个人，他既是出纳又是会计。一边管钱、一边管帐;从款项的报销、支付到凭证的编制，再到出报表，甚至是上报给管理层的财务分析都出自一人之手，没有人给他复核、企业也没有设置任何监督机制去稽核其准确性，未做到相互制约;还有的民营企业的财务就是老板的亲戚，这类人的水平参差不齐，他们中的有些人甚至不是财务专业的人员，但出于他们的特殊身份，可以说是对财务工作是实质控制，一手遮天，即便企业有着很完善的内控制度，但也终究是形同虚设，不能发挥其应有的作用。

　　(四)信息沟通不畅

　　某些民营企业的财务人员仅凭经验和主观臆断去记账，他们不懂本企业的业务，认为自己是财务人员，只管付款、拿支出去套科目记账，完成了报税任务了事。至于该企业的盈利模式是什么一概与他们无关，眼睛只会盯着账本。他们不乐于与企业的经营管理人员交流，不关注内部刊物、专项信息来获取内部信息，更无视行业协会组织、业务往来单位、监管部门等渠道获取外部信息。对企业潜在的各环节的风险熟视无睹，一个财务内控制度从企业初建一直到消亡都没有适时地进行过更新与调整。

　　(五)未建立财产保护控制制度

　　比如，有些民营企业的成本会计既负责成本核算又负责实物的保管工作。在日常工作当中，他们往往因为这样那样的理由忽略实地盘点，或是只流于形式走过场，亦或是干脆不盘，并未做到帐帐相符，帐实相符，保障财产的安全。他们认为自己管理的事情，自己说了算，没有必要定期开展盘点，那是多此一举浪费时间。即便明知存在缺斤短两的问题，也熟视无睹，听之任之。他们认为，一旦向其主管领导、相关部门反应了其中存在的问题，对方一定会认为是管理员自己疏忽大意，串通相关人员营私舞弊，导致问题出现，属于管理失职，一定会牵扯上自己，追究他们的责任，甚至有可能会直接导致他们因此而丢了饭碗。

　　(六)监督机制不具有独立性

　　有些民营企业的管理者是有风险意识的，他们知道一套制度体系在实施过程中是需要相应的监督，但并未建立起相关的监督机制，有的企业监事会受制于董事会，内部审计缺乏独立性和权威性，有的企业只是通过外聘一名督导员的形式来完成整个监督活动。但这个人往往因为体系不健全，或受到家族企业的某些势力的影响等原因不能正常的开展监督工作，更不敢如实地向企业的管理层反馈监督结果，未发挥监督的作用。有些民营企业干脆就是委派财务总监来负责监督整个企业的经营管理和财务工作，对于他所管理的财务部门，既是制度的执行者，又是过程的监督者，整个监督工作不具有独立性，从而不能发挥其应有的作用。

　　(七)没有建立评价考核机制

　　我们有些民营企业，只重过程，不重事后评价。员工做好做差一个样，没有绩效考核的意识，甚至是不敢进行考核，大锅饭现象严重。

　　有些做得好的员工得不到表扬和奖励，被认为是在领导面前卖弄;做得不好的员工，出现了问题，也得不到应有的批评和处罚。久而久之，大家只管做，不追求好的结果，造成好的员工工作积极性下降，甚至出现人员流失的现象，慢慢给企业的方方面面埋下了隐患，直至最终导致企业无法正常经营。

　　二、民营企业财务内部控制问题的原因分析

　　(一)企业管理者的管理水平不高

　　首先，有些民营企业的管理者对现代企业管理的控制制度不熟悉，未掌握科学的管理方法，往往认为财务只需要做好核算就可以了，至于他们之间的权责利无需明确，并且他们认为这么做无疑是增加了管理成本，应该把更多的精力放到研发生产、和销售业绩的提升上。其次，“自己人”管财务，就完全放手或是干脆放任。进而企业管理者降低了风险防范意识，导致财务混乱。也正是因为企业的管理者在内控方面观念上的不重视，有些人便有了可乘之机，长此以往，财务信息失真、营私舞弊的现象便应运而生。

　　(二)治理结构中的“过度放权”

　　为了实现企业内部控制的目标，公司在治理结构方面应当由股东会、董事会、监事会和经理等高管共同组成。而且，股东会、董事会、监事会和经理层等高管之间要进行明晰的权力与责任的配置，建立起一套相互牵制的机制。

　　然而在我国，许多民营企业的所有者“过度放权”让经营者获得了不受约束的经营自主权，进而，企业经营者以“法人代表”的身份把握着企业的终极控制权。也正是因为所有者的“过度放权”导致了企业经营者实际上是在没有内外监视的情况下全权经营着企业，这样的一种授权方式就扭曲了股东会与董事会之间的信任及委托关系，使得治理结构不规范，不能给企业的内部控制营造制度环境，造成内部控制基础薄弱，导致内部控制监控系统未能发挥其应有的作用。

　　(三)风险偏好的不匹配

　　风险是多样的，它伴随着企业的发展。企业管理者对风险的识别与把控能力决定着企业的命运。风险偏好是企业在实现其目标的过程中所甘愿承受的机会成本。企业管理者的风险偏好决定着企业发展战略的制订和目标的选择。

　　企业管理层期盼的既定收益应与风险偏好紧密结合。然后在我国，许多民营企业在这方面都没有给予足够的重视。虽然，我们许多民营企业的管理者对风险的存在都得到了普遍的认同，但在实际工作当中，对于风险的把控能力仍旧十分的薄弱，对风险的识别、反应及评价均缺乏相应的机制，民营企业抗风险的能力依然很弱，面对企业内部、外部的各种或大或小的风险给企业造成的危机依然束手无策。

　　组织结构与企业的风险偏好不匹配。在机构设置中，只重视权利和义务之间的对等关系，不重视部门间工作的协调。这样一来往往会出现因为缺乏交流和相互间的协作而导致效率低下，缺乏对重要岗位的监督等，以至于给决策者提供错误信息而造成误判。

　　(四)监督机制未发挥作用

　　在我国，有些民营企业虽有监督机制，但形同虚设。具体来讲，监督机制往往表现在企业财务内控制度执行之后，在财务内控制度的实施前、实施中没有进行监督，也就更谈不上适时地对财务制度进行调整和修改了。

　　此外，民营企业的内部审计也没有发挥其应有的作用。有些民营企业的审计部门归口财务条线统管，对财务内控制度的审计工作睁一只眼闭一只眼。这样的模式造成审计工作缺乏独立性，不能真正发挥其监督的作用。

　　三、完善民营企业财务内部控制的方法

　　“得控则强、失控则弱、无控则乱”，针对上述民营企业财务内部控制存在的问题，提出如下应对方法。

　　(一)营造良好的内控环境

　　良好的内部环境是企业建立与实施内控制度的基础。它包括机构设置、治理结构、分配制度、内审机制、人力资源与企业文化方面的建设。

　　机构设置在各民营企业当中不尽相同，但其目的都是为了提升效能，保证信息畅通与流动。企业应当结合自身需要及特点设置内部机构，做到责、权、利分明。要注意在设置内审机构时，其配置人员与工作开展方面要具有独立性。并且，审计委员会主席应当是独立董事。

　　在治理机構方面，要注意明确董事会、监事会与经理等高管的职责与权限，要形成有效的分工与相互间的制衡;在人力资源与企业文化方面。民营企业要在选、育、用、留，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩相关政策方面要利于企业的可持续发展。要将“德才兼备”作为员工的聘用、干部的选拔的重要标准，强化风险意识和法制观念，加强员工的再教育，提高全员的素质，加深员工对企业的认同感，树立员工的诚实守信、爱岗敬业及协作精神。

　　(二)注重管理层的能力培养

　　一个企业，如果员工是基础，那么管理干部就是脊梁;如果员工是血肉，那么领导干部就是灵魂。俗话说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。企业管理层水平的高低直接决定着企业的生命力。

　　现代民营企业的管理层不乏干劲与进取精神。尚需把工作重点放在提高大家的风险防范意识、法律意识上，要学会使用先进的企业管理方法，注重综合素质的提高。它包括管理者的基本素质、管理素质和专业素养。民营企业要想搞好，一定要首当其冲地加强领导班子的队伍建设，注重管理层水平的提升。要有计划有步骤地组织大家学习与本行业密切相关的国家法律、法规，行业准则、政策，规章制度，并结合其在工作中的运用进行对照，适时地调整工作思路，改进工作方法。

　　我们有些民营企业的领导，守着旧观念不放，觉得自己辛苦了这么多年，好容易“混”进了领导层了，自认为水平已经相当高了，再谈提升能力就只说要提高员工的素质、加强员工的教育，却从来不注重自身修养的塑造和再学习，久而久之，跟不上时咨询服务展的脚步，成为企业前进的绊脚石。

　　(三)授权有度 ，限制行为

　　在财务方面，企业的管理层不仅是财务制度的缔造者，更是执行者，除了要带头营造执行文化，执行制度外，还应监督制度的执行，从人管人的旧观念转变为用制度管人的方式中去。民营企业的内控过程中，管理者既是授权方，又是被授权方，要承担相应的责任。因此，要提高管理者的风险防范意识和抗风险的能力。对上，要在权限范围内开展工作，不能越权，为所欲为，滥用职权;对下，要授权有度，不能认人为亲，凭个人喜好主观臆断员工的忠诚度，过高地估计某个人的水平，以至于出现欺上瞒下，挪用公款等行为，给企业造成无法挽回的损失。

　　(四)加强信息与沟通

　　信息是企业各类业务事项属性的标识，要很好的利用它，它是确保企业经营管理活动得以顺利开展的基础。民营企业的管理者及我们财务人员一定要杜绝“低头拉车”，不“抬头看路”的现状。21世纪是信息时代，信息的充分交流和有效利用会给企业带来许多好处，这也是内控的关键。对内，我们要加强部门间的交流，关注本企业经营活动的变化，及时进行财务处理，对于存在的问题不能视而不见，任其发展;对外，要关注与本企业相关的国家财税政策的出台，监管部门的要求，对照实际工作，增加风险防范意识，及时发现工作中存在的隐患，对于其中的问题要及时上报企业决策层，寻求解决方案，杜绝隐患。

　　(五)加强内部稽核与审计

　　民营企业在制定了符合自己行业特点，适合自己企业的内控制度后，管理层还应当重视内部稽核工作的开展，增强风险防范作用。内部审计在监督经济活动、加强经济管理、提高经济效益等方面作用很大。为了发挥它的作用，民营企业应在董事会的全权负责下，建立独立的审计机构，监督、保护企业资产的安全性，这些人既不能是财务上的财务人员，也不能是从会计人员当中分离出来的会计。加强对企业财务活动的监管，并对民营企业财务内控制度中不切合企业生产经营的部分要予以修改和剔除，保障企业财务内部控制制度能够符合企业生产与发展的需要。

　　参考文献：

　　[1]岑乾林.浅谈民营企业如何完善内部控制制度[J].财经界，2013(03).

　　[2]聂鸿亮.加强民营企业财务内部控制探析[J].内控与审计，2013(08).

《浅谈民营企业财务内部控制问题与对策》

本文由职称驿站首发，您身边的高端论文发表学术顾问

文章名称： 浅谈民营企业财务内部控制问题与对策

文章地址： http://www.zhichengyz.com/lunwen/jingji/caikuai/38167.html