绩效管理工具在商业银行中的应用

 　　绩效管理工具的出现大大提高了各个单位组织的绩效考核的客观性和准确性，在竞争日益激烈的今天，提高效率是必然，本文主要探讨绩效管理工具在商业银行中的应用。

　　《银行家》杂志创刊于中国入世之年——2001年，以推动中国金融业改革与发展、与中国银行家一道成长为已任，密切关注中国金融改革和金融发展的进程，志在成为“聚集 业内发展的镜头，了解国外动态的窗口，反映中国国情的阵地，总结政策得失的平台，记录精彩人生的档案”。

　　商业银行提高精细化管理水平和价值创造能力主要工具就是绩效管理制度，在金融业竞争日益激烈的今天，绩效管理就显得更加重要。因此，我们需要对商业银行常用的绩效管理工具进行全面了解，从而提升绩效管理水平，根据绩效管理目标设定，绩效管理的具体实施来分析绩效管理的应用，加强指导，促进绩效管理的高效进行。

　　一、商业银行管理会计应用的意义

　　管理会计发展至今已有两个世纪之久，在不同行业和领域的具体运用中，管理会计逐渐成熟并发展出了多元化、适用不同功能的管理工具，促进了企业在成本控制、决策、绩效考核等环节管理水平的提高。商业银行管理会计相比于财务会计能够在关注银行实务的基础上更侧重银行的经营管理，通过管理技术和方法的应用为银行的发展战略制定与管理层决策提供一定的参考。管理会计工具的应用逐渐深入，商业银行也积极引入并扩大对管理会计工具的应用。其中，绩效管理工具的应用是商业银行在利用管理会计工具时的热点。如何在实践中充分运用管理会计的绩效管理工具，是当前商业银行在激励约束机制下提高自身竞争力而必须要思考的问题。

　　二、商业银行常用的绩效管理工具

　　平衡计分卡(BSC)。平衡计分卡将多种绩效衡量方法进行整合，形成了一套不同于传统的组织绩效管理方法，它将衡量指标进一步扩大，对企业的财务性指标和业务指标都进行管理和考评，构建较全面的指标体系，提升企业的竞争力。

　　经济增加值(EVA)。它通过经济增加值这一指标来衡量企业的经营状况，一般来说二者成正比出现，企业经济增加值越高，则代表经营状况越好。经济增加值评估方法的应用，能够增强企业管理者资本增值的意识，同时能够更明确地反映企业的业绩，提高企业决策科学化。

　　360度反馈通过多个维度多个层级对考核对象进行评价，包括考核对象的自我评价、客户评价、上下级和同级同事的评价，将所有考评信息加以汇总和互相印证，既提高了绩效考核的全面性，也保证了一定程度的客观公正。

　　关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标通过截取企业发展中的关键性参数作为指标，制定相应的标准体系来对被评估者进行绩效考核，这种方式突出了关键性指标的地位，从而形成一种激励，鼓励更多对企业发展有益的行为出现。

　　目标管理法(MBO)。这是通过企业所有管理者和参与者共同对公司发展和战略目标进行讨论，协商制定出适合企业发展的各个阶段的目标，在此目标指导下在根据不同层级、不同岗位的工作职责与内容设定具体的目标，以目标的实现与否、实现程度作为部门与员工个人评定的依据。

　　三、商业银行管理会计中的绩效管理及其运用

　　1.绩效管理在银行管理会计中的地位分析

　　管理会计视角下的绩效管理更侧重企业财务状况与经营成果，作为管理会计的一个重要内容，绩效管理的效率直接影响着银行管理会计体系的运行效果，为提高企业持续发展的能力，在管理会计中应用绩效管理成为必要。

　　绩效管理是银行战略执行工具，同时也能够契合管理会计激励员工的这一内涵，通过有效的绩效管理体系对员工形成持续的激励，从理性思维层面为管理会计的发展起到促进作用。通过设定科学、严格的会计人员绩效管理标准，对会计人员的专业技能、综合素质进行规定，提高从业准入要求，从源头保证商业银行会计人员队伍的质量。同时，绩效管理工具这也能够形成现有工作人员的业务精进与自我成长的动力。

　　管理会计中应用的绩效管理，其核心要素是成本与收益，将这两个因素嵌入到银行发展目标的绩效管理中，尊重了顾客的利益，保证了银行的组织效益与经济效益。管理会计与绩效管理的结合，也突出了收益管理在企业绩效管理中的地位，以收益为导向进行绩效管理，是银行管理会计的创新模式，相对于传统的绩效管理，进一步提高了银行管理会计的有效性。

　　管理会计与绩效管理二者相辅相成，只有相互结合才能够全面提升银行经营管理的效率，二者的角色定位要明确，在实施过程中需要跟回家规范化、科学化，促进管理会计中绩效管理效力的提高。

　　2.绩效管理目标与重要绩效指标设计--以A市农商银行为例

　　第一，对A农商银行内外部进行全面评估和预测，依据本时期的发展状况设置具体的阶段性战略目标，在此基础上对银行战略目标进行分解。依据组织系统，A行的战略目标分解主要由行长、副行长负责;副行长与各部门主管作为二级组织，负责将支行总体目标分解为各个部门的目标;各部门主管与其下属员工负责本部门目标在各个岗位的分解与落实。

　　第二，目标设定后，依据A农商银行战略目标达成中的相关变量，确定A行的关键绩效领域。依据关键绩效领域设计关键绩效指标，对于A银行而言，这是绩效管理的关键内容，需要根据A银行组织机构和经营战略进行分析、查找，立足实际需要进行设计。可以将A银行关键绩效指标的设置分为部门与岗位两部分。A银行首先需要立足于银行整体发展进行科学规划，明确工作重点，在此基础上对部门和具体岗位的职责、目标加以设定。

　　最后，将绩效目标有效融入整个绩效管理系统，设定相应的标准、权重和绩效记录与检查机制，确保绩效目标作用的有效发挥。

　　3.绩效管理的实施--以A市农商银行为例

　　(1)绩效计划。A银行依据绩效目标确定各个部门与岗位的员工在考核期间的工作计划，规定员工考核期内的工作内容、完成程度。整个计划过程中有科学的绩效目标体系作为依据，也需要A银行管理者与员工的沟通与讨论，以此提高绩效计划设定的科学性、民主性和合理性。

　　(2)辅导沟通。A市农商银行在整个绩效管理流程中，缺乏持续性的绩效沟通。辅导沟通是绩效管理实施的中间性环节，沟通的频率、质量和深入性，都直接影响着绩效管理的实际效果。因此，A银行若要改善绩效管理效果，管理者要注意持续关注员工的任务完成情况，加强与员工的沟通、协作，及时校准员工行为，给予员工相应的辅导，促进绩效管理目标的高质量、高效率实现。

　　(3)绩效评价。绩效评价是银行人力资源管理的重要依据，对银行薪酬标准制定、岗位晋升等工作具有一定的指导性作用;同时，绩效评价也能够通过对员工潜能的开发为员工未来规划提供依据。A农商银行目前主要利用绩效评价的管理功能，对其开发功能的利用还不够深入，对于A行来说，它需要积极向国外商业银行借鉴经验，全面利用好绩效评价对银行发展的作用。

　　(4)绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是银行管理者以绩效考评的结果为依据，针对员工的工作表现和绩效评价结果进行面谈。A银行实施绩效反馈面谈时主要从两方面入手:一方面要与银行员工就绩效结果达成一致，根据员工的绩效结果对其工作成就、不足进行反映，在肯定其成绩的同时指出下一阶段的改进方向;另一方面，A行管理者要明确，绩效反馈的根本目的是改进工作，所以绩效反馈面谈需要更多着眼于员工的进步与绩效提升上，这也是绩效反馈的重要旨归。

　　(5)绩效结果。运用绩效结果的运用要讲求合理性与适用性，能够利用绩效结果促进银行激励机制的运转和员工绩效的持续提升。A银行绩效管理的运用主要有:作为薪酬分配与调整的依据、员工业绩哦评价与职位调整、人力资源培训、开发与战略规划、员工引进与选拔等。

　　四、结语

　　绩效管理在商业银行的应用已成为必然趋势，在国内外竞争日趋激烈的环境中，商业银行需要更有效地利用绩效管理工具，从绩效管理的各个阶段入手采取相应的改进措施，全面提高绩效管理水平，将其转化为银行发展的持续动力。

　　参考文献:

　　[1]蒋巍。我国商业银行绩效管理机制的问题与策略[J]。中国市场，2015，(21):198-199。

　　[2]刘建福。基层商业银行绩效管理现状与发展研究[J]。行政事业资产与财务，2014，(03):91-92。

　　[3]廖昆伦，曾品红。商业银行绩效管理实施的现状、问题及对策--基于F银行的案例分析[J]。技术与市场，2013，20(02):100-101+103。

　　[4]杨玉梅。试析我国商业银行绩效管理的途径[J]。福建质量管理，2015，(08):52-53。

《绩效管理工具在商业银行中的应用》

本文由职称驿站首发，您身边的高端论文发表学术顾问

文章名称： 绩效管理工具在商业银行中的应用

文章地址： http://www.zhichengyz.com/lunwen/jingji/jinrong/36439.html