电力职称论文发表县供电企业人力资源与绩效的方式

　　电力是关键的能源，电力企业生存发展的关键是强化人力资源管理，县级供电企业人力资源管理尤为重要。本文从基层的视角分析基层供电企业人力资源管理中存在的问题，提出了优化人力资源管理的对策以供参考。

　　《北京电力高等专科学校学报》是北京电力高等专科学校主办的以反映本校科研和教学成果为主的学术理论刊物，是反映科研、工程技术、经济管理、教育教学、思想政治以及文化艺术成果的重要园地。学报坚持理论联系实际的严谨学风，为教学科研服务，促进学术交流。

　　当前，企业之间的竞争越来越激烈，最重要的是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有今天和未来的市场准入证，人力资源已成为企业第一资源。作为国家的经济支柱的电力企业，担负着为经济社会发展提供安全、经济、清洁、高效、可持续的电力供应的重大职责。如何在电力企业深化改革、快速发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理、建立起一整套人才开发、培养、使用和激励机制以及绩效管理，是电力企业面临的新课题。

　　一、县级基层供电企业人力资源管理存在问题

　　(一)体制制约多，人力资源改革难以深化;管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存;企业缺乏用人自主权，供给与需求错位;定员标准不合理，岗位编制缺乏科学性;新劳动法的出台，人事管理工作举步为艰;

　　(二)人员结构失调，专业性一线岗位缺员严重;人员趋于老化，年龄层次分布不均;供电员工的人员配制问题没有从根本上得到有效解决。随着用人机制的不断改革，企业因用人、进人及老龄化问题将逐步进入白热化：一是各岗位人员配置合理性差，中、高级人才全部集中在县级以上管理部门，供电生产基层人才严重缺乏，致使基层实际做事时执行力和领悟力不高;二是企业进人机制合理性差，特别是近年来主要侧重于引进高学历人才。作为供电企业，最基层所需要的掌握一定技能的岗位人员数量远远大于中高级人才的需求数量;三是由于受进人机制的影响，新鲜血液补充较慢，企业老龄化问题将逐步进入白热化。

　　(三)绩效管理存在严重问题

　　1、绩效考核与基层供电企业发展战略脱节，考核指标制定缺乏科学性。主要表现在：一是绩效考核时间“僵化”，对生产节令性强的环节考核不及时，时效性差;二是考核指标“软化”，许多考核细节中软指标太多，不好考核;三是不同工种和部门之间“不明显化”，考核指标制定不合理，有些指标与目标关系不大;四是管理层和职工的参与程度“浅化”，工作绩效评价“雾里看花”。

　　2、绩效考核的激励性没有起到应有作用。企业对于职工的考核多数是从每月效益和年底效益工资上进行奖惩，即检查职工的工作，发现其存在的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效考核当作实施惩罚职工的“菜刀”，导致职工对绩效考核排斥;在年终先进职工的评选上，也成了“轮流坐庄”或是“投票选举做人情”等。这些问题的存在，在某种程度上影响了职工的工作积极性，制约了他们工作能力的施展，没有充分发挥绩效考核的激励和控制作用。

　　3、绩效考核过程中，针对工作上存在的问题缺乏必要的双向沟通。绩效考核没有完善的机制反馈，工作中常常是自上而下的单向布置，缺少必要的双向沟通，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，使得企业的绩效管理考核达不到预期目标。

　　二、完善基层供电企业人力资源管理的对策

　　(一)完善人才选拔任用机制和竞争机制，拓宽招聘员工的渠道。不仅采用校园招聘、更采用如网络招聘、社会招聘、专业猎头等多种形式的招聘渠道招聘到公司需要的专业、专家及紧缺人才。(二)进行科学的长期的人力资源管理规划，健全多元化培训体系：要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，针对不同的培训效果实施不同的对策。要对员工实行长远的职业生涯规划，让员工实现人生的价值，让他们对企业有一种归属感。

　　三、绩效管理调整方案

　　1、全员绩效管理应坚持分级分类，量化考核;统一规范，科学评价;以人为本，强化激励的原则;

　　2、应以企业中长期战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，科学制定绩效考核指标。

　　3、建立绩效考核的双向沟通机制。

　　一是企业应有畅通的渠道，不仅应健全员工绩效评审系统，更应该确立员工的申诉系统，通过不断跟踪分析指标完成情况，使企业既能掌握职工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决职工的不满与问题。二是应建立合理的沟通环节，绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给职工反映自己想法或意见的机会，很可能会导致员工在考核结果不理想时产生不满，因此应建立双向的沟通机制。

　　4、建立科学规范的全员绩效管理体系，完善激励约束机制，提高员工工作积极性。

　　5、建立绩效考核的公示制度。

　　6、保证绩效考核制度的公平性。

　　绩效考核的制定应全员参与，全体职工都必须有相应的考核内容，并且签订相对规范的个人绩效合约;同时建立绩效考核看板，对考核的结果进行公示，接受全体职工的监督，实施绩效考核的全过程监控;还要给被考核者申诉权，促使每一位参与考核的人员能严格按照考核细则公正地进行考核。

　　7、转变职工对绩效考核的看法。

　　“不患贫，而患不均匀”是国人的传统观念，作为基层供电企业的管理人员，应通过对职工合理引导和不断的培训学习提升，转变职工的看法，让职工明白，绩效考核不仅仅是对薪酬的分配和为企业增加效益，而是为了更好地提高职工自身的能力，让职工做得更好，获得更多自我实现的能力，并从工作中寻找到满足和快乐。

　　8、建立以绩效为导向的企业文化。

　　面对当前风云变幻的国际供电市场，基层供电企业的绩效管理是企业突破自身经营管理瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。但是，绩效管理要做到与供电生产经营的可持续发展与时俱进，也需要不断的探索与改进，因为供电生产经营形势是复杂的，供电市场是多变的，绩效管理是动态的。只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高基层供电企业的竞争力，使其在激烈的供电市场竞争中立于不败之地。当然先进的人力资源管理体系是必然选择，但最终目的都是为了最大限度的激发职工的工作热情与潜能，实现企业的发展目标，只有将绩效管理发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，企业经济才能持续发展，基层供电企业才能走出家门，闯进供电行业立于不败之林。

　　四、结束语

　　人力资源是企业最宝贵的资源，任何一个企业，若想在当今市场上求生存、想在市场求发展、想在竞争中立于不败之地，就必须以人为本，极大限度地开发人力资源的潜力。绩效管理要更为谨慎有效，这样才能在以后的公司运行中处于不败之地，明天的道路将会更加平坦，企业的未来就会更加光明!

　　参考文献

　　[1] 中国南方电网有限责任公司组编.《电网企业人力资源基础》.北京：中国电力出版社，2009.197-227

　　[2] 中国南方电网有限责任公司组编.《电网企业人力资源管理》.北京：中国电力出版社，2009.60-77

　　[3] 石峰.《人本管理-激活人力资源》.北京：中国物资出版社，2004.60-77

　　[4]宋 一. 国外人力资源管理模式的启示

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