工程师论文发表大型信息系统建设项目管控研究

　　【摘要】本文对受控环境下的大型信息系统建设项目管控方法进行了研究，深入分析大型业务系统信息化项目的特点，提出了 项目建设方(甲方)受控下的项目“过程管控”和“成果管控”的双向管控方法，在保障项目进度的同时，提升项目质量，降低项目风险，确保业务需求有效落地，建设成果有效的向甲方转移，研究成果对大型信息系统的建设具有一定的指导意义。

　　【关键词】工程师论文发表,大型信息系统,信息化建设,项目管控

　　1.引言

　　随着经济、信息技术的发展，信息化建设越来越趋于由分散向集中转变，尤其是核心业务系统建设。在这种趋势下一些建设周期长、投入大、参与人数多的大型业务系统信息化建设项目不断涌现，对信息化项目管控工作提出了更高的要求，不但对项目承建方(乙方)，也对项目建设方(甲方)带来了新的挑战。项目管控是一个系统工程，它包括资金、风险、进度、质量、人员等多个方面，信息化项目管控既具有一般项目管理的属性，又具有其特殊性。尤其是大型业务系统建设的项目管控，其业务复杂、技术难度高、干系人多，保障业务需求在系统中有效落地是项目成功的关键。保障项目需求有效落地，同时要满足进度要求和确保质量，常规的项目管控方法难以胜任，给项目管控带来众多困难，这些困难主要表现在如下几个方面。

　　1.1 需求难落地

　　大型业务系统建设项目前期需求调研工作量大，主要由业务部门主持完成需求调研、分析工作，调研的过程中只对一少部分人员进行访谈，而大部分人员的需求信息无法准确的收集到，导致需求信息的收集不全面。由于技术人员没有参与前期的需求调研，对业务的熟悉与理解有可能存在偏差，致使最终的业务与系统功能出现偏差。传统的需求管理缺乏科学的管理办法，致使需求很难落地，主要表现在以下几个方面。

　　(1)获取众多业务人员需求困难：大型业务系统建设项目业务多、范围广，基层人员难以全面参与需求调研访谈。在需求分析阶段重点关注的是业务功能，普遍轻视了易用性的问题，承建商也主要站在功能实现的角度来进行设计和开发，没法让基层人员提前感知未来的系统是什么样子。

　　(2)系统建设跟不上业务变化：大型业务系统建设项目存在时间周期，而业务是不断在变化发展，可能会出现系统刚做完需求还未建设应用，业务就已经发生了变化，系统跟不上业务的变化。

　　1.2 进度、质量难控制

　　(1)建设单位对项目进度缺乏有效监控：大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，导致进度计划难编制，进度与实际脱节，建设单位对项目进度无法做到更细粒度的进度监控，无法及时掌控项目进度。

　　(2)建设单位缺无法及时把控项目质量：大型业务系统建设项目建设成果多、散、不透明，成果内部关系难以知晓，质量难控制、难保证。

　　1.3 成果难转移

　　以往的大型业务系统建设多数是“交钥匙”工程，承建方虽然向建设方移交了系统源代码和相关设计文档，但是面对数以百万行记的代码和数以千页记的文档，很难真正做到成果的有效转移。

　　针对这些困难，本文在吸收CMMI、PMBOK等成熟先进的项目管理理念和方法论的基础上，借鉴部分央企大型业务系统建设的管控实践，提出了以“过程管控”和“成果管控”为核心的大型业务系统建设项目管控方法，实现了项目过程管控可视化，项目成果可跟踪、可追溯，打开了信息化建设过程管控的“黑盒子”，实现了对大型业务系统建设项目有效管控。

　　2.项目管控方法

　　导致需求难落地、进度质量难控制的根本原因是过程管控和成果管控是 “黑匣子”。有效的项目过程管控和成果管控是项目建设取得成功的关键因素，两者相辅相成缺一不可。只有对项目建设过程和成果进行有效管控，才能使项目建设顺利完成和收尾，如何打开“黑匣子”，是目前信息化建设的当务之急。

　　2.1 项目过程管控

　　项目过程管控主要做好如下几个方面。

　　(1)科学的项目规划：由于大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多，科学合理的制定项目计划对项目成功完成将十分关键。首先定义范围、创建工作分解结构(WBS)：将主要的项目交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分;其次是定义活动，将活动进行排序：确定产生不同的项目交付物所必须执行的特定活动，并根据项目实际情况明确活动相互的依存关系;第三是活动资源估算、历时估算，制定项目进度计划：估算出每项活动所需的资源和工作周期，并分析活动序列、活动工期意见资源需求，制定项目进度。进度计划必须明确工作步骤、标注关键里程碑节点、描述工作任务、指定任务负责人以及任务的起止日期和相应的交付物，相关责任人需按计划开展工作并定期上班任务进度。(如表1所示)

　　(2)注重业务部门的充分参与：把抽象的文字需求转化成直观的系统界面原型，以可视化、可操作的形式展现给用户，让用户提前感受产品功能，从而方便与用户的沟通、征集、定义和确认需求，力保构建的系统即是用户所想所需的。基层用户对系统原型的提前感受，反馈对原型的意见和建议。通过征集用户意见来进一步完善业务系统需求，使开发出的系统最大可能的满足所有用户的需要。

　　(3)对项目进度做好监督和控制：监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以改进项目绩效。承建方可以根据每周的项目进度数据采集，对项目进度进行跟踪。就项目进度监控而言，利用根据项目跟踪表(如表2所示)定期采集项目进度数据，自动计算出相应挣值分析图(如图1所见)，与计划进行对比分析，找出进度偏差，并结合项目实际情况采取应对措施，保证项目顺利进行。项目跟踪表对项目进行整体跟踪监控，通过公式从成本、计划、绩效等维度对项目进行统计分析，判断项目当前进度是否滞后、成本是否超支，为项目决策提供依据。使管理者对项目进度一目了然。

　　对于建设方而言，只有通过承建方上报的数据来获取项目进度，从而进行跟踪和监督。建设方通过相应的项目监控周报(如表3 所见)对项目进行监督跟踪。 　　(4)规范化、精细化管理：细化项目建设各个阶段的业务流程和工作内容，明确项目建设各阶段的具体工作要求。通过RACIS矩阵明确工作界面，细化工作流程。以需求管理为例，通过编制准备阶段流程、需求管理业务流程、准备阶段RACIS矩阵和需求管理RACIS矩阵(如图2所示)，明确规定了各组织的职责和任务。对于系统建设过程中出现的问题，通过RACIS矩阵很快就可以定位到责任人，快速找到问题原因，大大提高了系统的质量。

　　2.2 项目成果管控

　　为了更好地保障大型业务系统建设项目质量，使大型业务系统建设项目建设过程中的各类成果能真正满足业务需求，需要加强成果关联、成果跟踪和成果评审。

　　(1)成果关联：对大型业务系统建设项目成果进行有效的跟踪，准确掌控大型业务系统建设项目整个建设过程，必须做好成果的关联。目前很多团队所建立的文档关联只是一种“隐式关联”，关联信息隐含在文档之中。由于文档工具本身限制，用户不能直接地通过文档中的关联标识读取关联信息。需求的调整、设计的更改，项目团队都需发费的大量时间来保证需求的关联关系能够正确反映需求的演化过程，项目后期客户的需求变更所导致的工作量更大。

　　大型业务系统建设项目管控体系通过建立先进的结构化成果关系矩阵，有效地实现另一个需求关联的方式，这是一种“显式关联”。将在关系链中各个过程的成果加以编号，例如：功能项编号、模块编号、测试用例编号等等。通过编号关联以矩阵的形式表示各阶段成果之间的关系(如表4所示)，可以定义各种成果间的一对一，一对多，多对多关系。矩阵中的需求陈述是条目化的功能项，以及和需求相关的关联项。

　　(2)成果跟踪：在信息化建设过程中不同的阶段产生的不同成果通常不是孤立存在的，根据项目管理理论知识和项目工作实践绘制了项目成果跟踪图(如图3所示)，这些关联关系准确地反映了整个产品或应用生命周期的发展和演化的脉络，项目团队可以遵循这样的脉络进行成果跟踪。

　　信息化建设过程成果跟踪的对象是双向的，既可以正向跟踪，也可以反向跟踪。正向跟踪可以从需求到设计、源码、测试用例的过程，用于明确是否所有需求都被设计、被编码，被测试等。一旦某个需求需要变更，就可以快速找到所有影响的范围。反向跟踪可以从缺陷到测试用例、源码、设计、需求的过程，用于明确所有的工作成果都是有对应的需求，避免测试多余、设计多余的情况发生。同时，一旦某项设计需要变更，也可快速找到对应的需求，以便快速确认相应的需求是否需要变更。

　　由业务部门负责需求的控制和跟踪，时刻确保最新业务的落地。通过有效工具(如表5所示)和方法对业务需求有效管理，就可以避免系统与业务不一致的问题。

　　(3)成果评审：依据信息化建设的客观规律，结合大型业务系统建设项目的管控需求，通过科学的理论和方法，提炼出型业务系统建设项目过程成果跟踪模型(如图4所示)，实现对大型业务系统建设项目交付物质量进行管控。

　　从模型图4上可以看出各类“评审”是“过程活动反馈”同“成果”形成跟踪的桥梁，因此落实到评审中，能关联到不同的“评审对象”，评审结果通过会议纪要的形式进行记录。大型业务系统建设项目管控体系要求在每次阶段评审中，必须履行正式评审程序，包括评审计划制定，关联评审对象、评审版本，评审时填写必要的评审意见，汇总意见得出最终评审结论。通过评审标识出成果与标准的偏差，以利于项目管理者确认是否开展下一步工作，同时也利于产品验收时的质量检查工作。同时，为了确保信息化建设过程中各类成果的版本一致，成果评审通过后的必须使成果的基线库将成果完全的受控起来。

　　3.结论

　　本文沟通对大型业务系统建设项目管控的研究，探索了切实可行的大型业务系统建设管控的有效方法，以及得到在实际项目中的应用，取得了良好的管控效果，对大型业务系统建设具有很好的指导作用。

　　参考文献

　　[1]Capability Maturity Model Integrated，简称为CMMI.

　　[2]Project Management Body of Knowledge，简称为PMBOK.

　　[3]Projects IN Controlled Environments II，简称为PRINCE2.

《工程师论文发表大型信息系统建设项目管控研究》

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