论文发表浅谈当下电信企业绩效管理模式

　　论文摘要：市场竞争的激烈度是不以当事者强弱所左右的，内强素质，外拓市场是自我生存、自我发展的必由之路。内强素质就必须加强内部管理，强化绩效考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高对市场反应的灵敏度。

　　关键词：人员考核,量化分析,方法初探

　　引言

　　本文以自己的所从事电信管理工作为背景，结合本科年段所学的有关的绩效考核中的量化分析方法知识，试从“电信企业面临的激烈的竞争环境凸现绩效考核的重要性，以前县市级电信企业的人员绩效考核中的量化分析中存在的问题”等方面切入，提出县市级电信企业的人员绩效考核中针对不同工种、不同人员的量化方法指导原则、设置原则、指标的构成、考核的办法等论点。最后得出为防止绩效考核走过场必须做好绩效考核中的量化分析，不要把量化分析方法神化，要正确对待”的论断。。

　　绩效考核就是对员工平时及一定期间内的工作绩效做客观的考评，并依据考评结果做适当的人事处理并给予一定的奖惩，借此鼓励员工提高工作积极性和工作效率的一种方法与过程。中国电信集团公司正朝着全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团的战略目标迈进。建立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式， 开创了流程链接为纽带、绩效考核为关键、企业信息化作保障、资源动态管理作基础，人人讲市场、人人讲成本、人人讲效益的新局面。但在绩效考核中如何彻底打破平均主义的老框框，如何提高员工的积极性，如何加快企业对市场的反应，作为基层企业管理者人人都在思考的问题。笔者认为，如何把握员工绩效考核中的量化分析方法是提高绩效考核准确性的关键。

　　一、激烈的竞争环境凸现绩效考核的重要性

　　改革开放以来，中国电信的服务质量和话费都是百姓议论和指责的对象。但凭借着其对基本网络的垄断和在国内通信行业的霸主地位，中国电信将这种议论和指责挡在门外。随着中国加入WTO，国内通信市场将逐步放开，政府设置的层层保护壁垒将慢慢消失，中国电信将完全裸露在世界面前，并被卷入全球市场竞争的洪流。挡得住国人的指责，却挡不住国外通信巨头的进攻，于是，中国电信拆分的计划被提上了议程。其最终目的在于打破垄断，建立良好的有效竞争机制，促进通信产业的发展，迎接即将到来的全球市场竞争的挑战。

　　近几年来，国家对电信运营商做出了初步的结构性调整, 新的中国电信集团公司、中国网通集团公司的挂牌成立。出现了中国电信、网通、移动、联通、铁通、卫通各路诸侯强势竞争的格局，目前中国电信运营企业已没有一家市场份额超过百分之四十，新的中国电信和中国网通的挂牌，使中国移动首次成为我国最大的电信运营商， 而新的中国电信则失去了曾经垄断的“大半江山”，退至次席。以往某个企业一家独大的局面已不复存在，标志着中国电信业全局性战略重组基本完成。为中国电信市场创造了一个基本的竞争局面。

　　重组完成以后，中国电信的业务收入的市场占有率下降为百分之三十二点六。传统电话用户的市场格局也重新划分，在固定电话用户方面，中国电信只占百分之六十二点一，电信企业面临的激烈竞争环境几乎达到了白热化的程度。具体表现在：

　　(一)、当家业务经营艰难。以中国电信当家业务——固定电话为代表的传统电信近年来利润持续下滑，表现在：第一，业务量的增长趋向放缓、平稳甚至大幅下降。这表明用户的使用量减少，该业务的使用价值降低，用户的需求减少并转向其它替代业务。这是判断电信传统业务进入困境的最主要的标志;第二，该项业务的利润率下降，尤其是资费和单个用户收益(ARPU值)降低，这表明用户对该项业务的价值评估度或认可度降低，业务的价值萎缩。业务利润率的下降，直接后果是降低了企业的投资回报率，损害了企业进一步完善业务改进和扩大再投资的积极性，由此形成一种恶性循环，最终导致该项业务走向衰落;第三，该项业务价值链上其他环节的退出或发展信心减弱。除了电信企业自身以外，上游的设备供应厂家和下游的销售商家等。任何一环的退出或衰退，都将制约业务的正常提供和健康发展。 (二)、价格战硝烟四起。为了占领市场，一些固定电信经营者主要采用资费“套餐”、低面值销售IC电话卡、互联网业务卡等方式变相降低电信业务资费，一些移动电信经营者主要采用降低移动电信资费的方法发展用户，拒不执行国家电信资费政策，甚至有的移动电信经营者还实行单方收费。不容否认，采用降价方式竞争具有最直接打击竞争对手的特点，短期内会对占领市场发生重要作用，但从长期看，会使国家资产严重流失、企业收入下降、用户服务受到危害、电信市场秩序或环境受到破坏。

　　(三)、二多一低现象禁锢企业的发展。中国电信作为传统的老企业背负着员工多、退休工人多、人员素质低，社会负担重的沉重历史包袱。作为带有传统国企色彩，绩效考核推行难，人员的的流动性较差。

　　市场竞争的激烈度是不以当事者强弱所左右的，内强素质，外拓市场是自我生存、自我发展的必由之路。内强素质就必须加强内部管理，强化绩效考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高对市场反应的灵敏度。

　　二、以前人员绩效考核中欠科学性

　　回顾中国电信企业迈向市场的这20年来看，绩效考核可以分为以下几种形式;

　　(一)、平均思想为主导：这种形式几乎没有正式的考核，基本上实行平均主义。只是谁作出特殊贡献则对之有特别的奖励，谁犯了重大过失就给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。以前我们拿的工资，由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干国家政策性津贴等构成。其中基本工资是比较低而且平均的，目的是保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律;而岗位技能工资是基于贡献律，这是员工履行其职务而作出贡献的酬金;工龄工资也属于贡献律。我们中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革中也进行了积极的尝试，但企业内部仍然存在岗位设置不合理，员工缺乏竞聘意识，分配存在着不同程度的平均主义;面对激烈的市场竞争，员工干好干坏一个样，大部分有用之才感到不公平，产生士气低落，工作消极，缺乏压力感，紧迫感，企业的优秀人才进不来、留不住。

　　(二)、主观评价考核：这种考核已经认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬，并显现收入分配的差距。但企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是领导一个人说了算。

　　(三)、德能勤绩评价：认为考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国电信多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式仍有其弊端，首先是考核指标庞杂，没有针对性(统一划齐);其次是没有明确的标准;再次是考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。员工工作的考核往往只讲短期效益，不讲长期效益。

　　以上三种绩效考核方法，领导者在面对国内市场激烈竞争，在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难，绩效考核往往是走过场，发挥不了作用。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。领导者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。绩效考核难的根本原因是量化难，缺乏确实可行的绩效量化方法。

　　客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，它利用事先承诺的标准来考核员工实际完成，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可以量化的。因此，这种考核可以实现保存量、激增量，为增强县市级电信公司竞争力创造六大优势：即

　　第一，可以帮助整个公司、整个员工队伍提高工作绩效。

　　第二，能帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确的雇佣和使用决策等。

　　第三，能够帮助公司降低员工的流失率。流失率分为;主动流失率和被动流失率。主动流失是指员工自己辞职走的;被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要降低主动流失率，保持一定的被动流失率。

　　第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。

　　第五，是帮助企业做好人力资源规划。

　　第六，能改善上级和员工间的沟通。

　　综上所述，把保有业务和新增业务、服务指标落实到每位员工，形成了千斤重担大家挑，人人肩上有指标的先进管理理念。实践证明，人员考核中的量化分析方法是可行的。

　　三、KPI 指标考核法的提出及其可行性

　　由于电信企业属于全程全网运营的特大型企业，同一般企业相比，具有两个鲜明的特点：一是每个县市级电信企业都不能独立运行和经营;二是企业内工种繁多，有普通企业可见的营业员、机务员，也有电信企业特有的公话人员、机线员、社区经理等。这决定我们绩效考核的量化分析方法不能照搬其他模设，必须在上级公司指导下，独创一种量化分析方法。引入适合县市级电信企业绩效考核的KPI指标法。

　　KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

　　KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。笔者所属于分公司作为**省电信有限公司的县市级C3本地网分公司， 2003年6月，作为管理体制的创新从原来的职能管理模式，转换为业务流程重组，实现了业务走流程，收入看绩效的考核模式，规定了关键性业绩指标，目前正在进行的实施之中，其中《收入与服务责任制绩效考核办法》就是根据量化分析原理的进一步深化，设计出了一整套可具体操作流程。

　　(一)、指导思想

　　是以“有效收入”保有和增长为核心，全面落实“收入与服务责任制”的绩效考核。即通过绩效考核的方式，将员工的收入与工作绩效直接挂钩，从而激发员工的工作责任心，改变被动营销为主动营销，自主的按照公司的要求做好营销、服务、支撑、维护、管理工作，确保员工的工作目标与公司的经营目标相一致，从而全面提升公司的创收和盈利能力。

　　(二)、考核体系

　　1、指标设置原则

　　考核体系的设计考虑到遵循以下原则：

　　(1)、以战略为导向的指标设计。

　　绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现战略导向，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

　　(2)、以工作分析为基础的指标设计。

　　工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

　　(3)、综合业务流程进行绩效考核指标设计。

　　以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

　　具体到本公司的绩效考核的指标体系设计包括挂钩指标、经营服务考核指标和专项考核指标三部分，考核结果与绩效工资分配直接挂钩。

　　专项考核作为挂钩指标和经营服务考核指标的补充，由综合办公室、市场部和维护安装分部根据上级公司的要求，结合本公司实际，制订专项考核办法。

　　2、指标体系

　　是指按一定标准和原则划分的现行指标部门的内部和谐一致有机联系的整体。对指标设置原则是：岗薪+绩效工资。岗薪是基本工作量的体现。而绩效工资则是指与企业效益情况和员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分，是在企业全面完成上级公司下达的各项生产经营指标、质量指标并取得经济效益的条件下，根据员工的岗位贡献和工作绩效考核结果向员工核发的超额劳动报酬，绩效工资是量化的关键。

　　绩效指标的制定是以公司战略计划、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限，这样有利于调动员工的积极性和创造性，最后完成公司的总体目标。本公司划分了前端、后端二个部分，前端以营销为主与业务收入挂钩，后端以维护为主与上级公司专项考核为主，又分为25个岗位系列，系列中又根据不同的岗位工种，总共有92个岗位工种，每个工种的绩效目标由部门领导与员工共同协商制定10个关键性业绩指标(KPI)

　　3、指标的构成

　　绩效考核指标主要有二个部分构成，一是根据《**省电信有限公司**分公司员工绩效协议》进行绩效考核，包括挂钩指标、考核指标和扣分指标三大类;二是根据上级分公司对本公司总经理考核规定的指标制定的专项考核指标，作为扣分指标。如前端大客户部绩效量化指标形成以下表格：

　　**省电信有限公司**分公司

　　部门：大客户部政府组

　　员工姓名： *** 现任岗位： 客户经理 工资编号：

　　直接上级： 大客户部经理 协议有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　绩

　　效

　　目

　　标 岗位

　　目标 达到岗位说明书“职责任务”要求

　　指标性质 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 预 算

　　目 标 完 成

　　实 绩 指标解释

　　挂钩指标 1 保有收入 万元 31.03 见考核细则(主要以前三个平均话费为基数) 2 新增收入 万元 2.11 同上

　　考核 指标 3 客户满意度 分 85 同上

　　4 用户欠费率 % 三个月以上欠费为0 同上

　　扣分 指标 5 客户流失率 分 3 同上

　　6 业务定单准确率 % ≥95% 同上

　　7 营销费用 万元 同上

　　8 客户管理 分 同上

　　9 专项考核 分 以文件为准 同上

　　10 安全生产、重大投诉、重大事故 分 以文件为准 同上

　　11

　　其 它 约 定 事 项 综合绩效考核按本部门二次绩效考核办法执行。

　　(发约人)直级上级签名： (受约人)员工签名：

　　部门经理审核： 签订日期： 年 月 日

　　又如前端的社区经理绩效量化指标表：

　　浙江省电信有限公司萧山区分公司

　　员 工 绩 效 协 议

　　部门：***社区

　　员工姓名： *** 现任岗位： 社区经理 工资编号：

　　直接上级： 社区中心主任 协议有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　绩

　　效

　　目

　　标 岗位

　　目标 达到岗位说明书“职责任务”要求

　　指标性质 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 预 算

　　目 标 完 成

　　实 绩 指标解释

　　挂钩指标 1 保有收入 万元 127574.80 见考核细则

　　2 新增收入 万元 20000 同上

　　考核 指标 3 客户满意度 分 81 同上

　　4 用户欠费率 % 6.5% 同上

　　扣分 指标 5 客户管理 分 以文件为准 同上

　　6 端到端电路开通及时率 % ≥96% 同上

　　7 故障修复及时率 % ≥100% 同上

　　8 终端设备安装及时率 % ≥100% 同上

　　9 端到端电路故障处理及时率 % ≥95% 同上

　　10 端到端电路故障申告率 % ≤5% 同上

　　11 专项考核 分 以文件为准 同上

　　12 安全生产、重大投诉、重大事故 分 以文件为准 同上

　　其 它 约 定 事 项 综合绩效考核按本部门二次绩效考核办法执行。

　　(发约人)直级上级签名： (受约人)员工签名：

　　部门经理审核： 签订日期： 年 月 日

　　如后端维护安装部绩效量化指标表：

　　**省电信有限公司**分公司

　　维护安装部

　　员工姓名：*** 现任岗位： 维安部副经理 工资编号：

　　直接上级：维安部经理 协议有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　绩

　　效

　　目

　　标 岗位目标 达到岗位说明书“职责任务”要求

　　指标性质 序号 关键业绩指标(KPI) 单位 预 算

　　目 标 完 成

　　实 绩 指标解释

　　挂钩指标 1 保有收入 万元 见考核细则

　　2 新增收入 万元 同上

　　考核指标 3 网络接通率 10% 97%

　　4 客户响应及时率 10% 95%

　　5 端到端电路开通及时率 10% 96%

　　6 资源准确率 10% 98%

　　扣分指标 7 资源利用率 % 指设备

　　8 端到端电路故障处理及时率 % 95%

　　9 设备完好率 % 100%

　　10 网络障碍处理及时率 %

　　11 前端满意度 % 85

　　12 基础管理 分

　　13 专项考核 分

　　14 安全生产、重大投诉、

　　重大事故 分

　　其 它 约

　　定 事 项 综合绩效考核按本部门二次绩效考核办法执行。

　　(发约人)直级上级签名： (受约人)员工签名：

　　部门经理审核： 签订日期： 年 月 日

　　4、量化考核的办法

　　(1)、绩效工资基数：

　　绩效工资基数是公司每年根据工资总额的控制使用情况和企业效益，经测算后确定。

　　(2)、绩效工资考核管理流程：

　　——各绩效考核责任部门，在年初，根据公司整体战略目标，当年的工作重点和上级公司下达的年度绩效考核指标，将任务分解到各单位、部门，并提出相应的挂钩指标、经营服务考核指标和专项考核指标及考核办法。绩效考核中涉及预算指标的，绩效考核指标值随预算的调整而调整。 ——公司向各单位、部门下达绩效考核指标目标值，并与各单位、部门签订经营管理目标责任书。

　　——各单位、部门根据公司下达的绩效考核指标目标值，层层分解落实到个人，并与员工签订《**省电信有限公司**分公司员工绩效协议》。

　　——各绩效考核责任部门根据各自的职责，在次月5日前对上月各单位、部门的相关考核指标进行月度考核，并将考核结果报综合办人力资源室。

　　——由综合办人力资源室在当月9日前汇总考核结果，报公司绩效考核领导小组审定后，向各单位、部门通报考核结果。

　　——各单位、部门在当月14日前将考核分配结果用办公自动化报综合办人力资源室。综合办人力资源室将各单位、部门考核节余资金登入相关部门台帐。

　　——综合办人力资源室于当月16日前，将各单位、部门员工的考核分配结果汇总送综合办财务室，并由财务室统一代缴税后于18日前打入个人帐户。

　　——考核结束后，所有考核资料由综合办人力资源室负责整理、存档。

　　——为对员工收入的有效管理，建立个人收入台帐，严格管理各类社会保险缴费工资基数，绩效工资总额由各部门考核使用，综合办人力资源室建立部门台帐统一管理。各单位、部门考核结余的款额，各单位、部门可在年度内用于员工奖励。

　　(三)、考核的组织

　　绩效考核工作是一个系统工程，在具体实施过程中，各单位、部门进行了通力合作，相互配合，确保了各项政策的一致性和一贯性。

　　为加强绩效考核工作的领导，有效落实绩效考核工作，成立由总经理任组长，副总经理和工会主席任副组长，相关部室主任为成员的绩效考核领导小组。

　　(四)、考核责任部门及职责

　　1、对各部门的绩效考核由综合办人力资源室牵头组织，其他相关部、室(中心)配合实施。

　　2、 绩效考核相关部门负责考核指标中相关指标的考核工作，并及时将有关数据报综合办人力资源室。绩效考核相关部门包括：综合办公室、市场部、大客户分部、商业客户部、公众客户部、维护安装分部。

　　3、各相关部门在绩效考核中的职责：

　　(1)、综合办人力资源室：作为公司绩效考核的总体牵头部门，根据年度工作计划和上级公司下达的年度绩效考核指标，组织各相关部门制订、修改绩效考核办法;收集绩效考核调整申请并提出相关建议;组织各相关部门对各单位、部门月度、季度、年度经营情况的考核;负责绩效考核结果的审核、应用、发放;根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，及时准确提供所考核指标的完成情况。

　　(2)、综合办公室(企业管理)：负责各单位、部门业绩指标的制定，并对指标进行跟踪分析;负责对未按时完成重大管理、改革、创新工作等指标进行考核;根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，及时准确提供所考核指标的完成情况。

　　(3)、综合办财务室：负责各项财务类指标的预算管理，按月、季、年编制预算，对各单位、部门下达目标值，审核原始数据，实施跟踪考核。按月汇总公司经营、财务类各项数据，及时提供相关市场经营类统计数据给市场部，按月提供财务类考核指标的完成情况和考核结果。

　　(4)、综合办稽查中心：负责经营服务考核指标中“用户满意度”等指标的考核，根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。

　　(5)、综合办公室(安全保卫)：负责对“安全生产、重大事故、因工责任死亡事故”等指标进行考核，根据上级市分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。

　　(6)、综合办公室(党群)：负责对“严重违反党风廉政建设规定及重大违纪违规现象”等指标进行考核，根据上级市分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。

　　(7)、市场部：负责对各项市场经营类(业务收入、业务量、用户欠费、营销费用等)指标进行预算管理。按月、季、年编制预算，对各单位、部门分解下达目标值，对原始数据进行审核，对各单位、部门量、收指标实施跟踪、分析、预警与考核。按月提供各项市场经营类考核数据，根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。

　　(8)、维护安装分部：负责经营管理考核指标中“网络资源利用率、端到端电路响应及时率”等指标进行考核，根据上级公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。

　　(五)绩效量化考核前后对比案例分析

　　绩效量化考核后的效果与考核前大不一样，如社区经理这个岗位，原来只考核“新装电话、移电话和修理电话的时限”这个业绩指标，没有与分管区域的电话的所产生收入和成本这个KPI的关键量化业绩指标挂钩，所以社区经理原来只注重“时限”，不管新装电话所带来的收入如何，成本如何。现在不同，有了“保有收入”、“ 新增收入”二个KPI指标，十分注重分管区域所装电话所带来的收入和成本，带来收入高的电话会多装，少拆，而成本高的电话尽量少装。在保有前三个平均话费基数上，努力新增收入，从而注重区域中经济效益。2004年执行新的业绩KPI量化指标后，经测算，从社区经理这块收入带动整个企业收入的增长有8个百分点。

　　四、要避免绩效考核中量化分析方法的盲目性 应当指出绩效考核中量化分析方法虽然是作为企业内部管理中比较适合于当前市场竞争环境的考核方法，但笔者认为，这种量化绩效考核是以每位员工的主要工作进行准确定位为前提的，准确建立员工的关键性业绩指标是量化考核成功实施的基础。随后通过建立考核指标体系和考评标准，使得原本难以考核工作有了系统的量化考核指标，使得工作的考核更加明确，大大地增加了其操作性。但在操作过程中还应避免一些员工和管理者可能会存在的误解，尤其是：

　　(一)、把量化分析方法当灵丹妙药。量化考核包含了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理之初，它像一张完整的作战计，在接下去的工作中，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，量化考核并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在绩效量化考核表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，责权利问题就会迎刃而解。其实，量化考核分析最大的特点是侧重目标，而不是方法。量化管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性。指对了方向就已经不易了，若把量化管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

　　(二)、把量化管理当量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人——事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现;第二种情形是以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握;第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见目标管理可以针对不同的员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

　　(三)、把量化管理当监督工具。有些员工认为量化管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具，这样一来，他们在填写目标标准时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标量化管理的一种误解，目标量化管理的初衷是帮助员提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，管理者一定要把好目标标准的权重关，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、不重要但迫切、既不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、自我突破“但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

　　五、结束语

　　量化绩效分析的方法是目前最适合于当前市场竞争条件下，激励员工，提高积极性的方法。经过半年多的实践，笔者所属的电信分公司取得了可喜效果，业务收入明显增长，员工工作积极性空前高涨，市场反应速度明显加快。但随着时间的推移，还会出现怎样或那样的问题，只要我们深入学习，不断解决问题，量化绩效分析的方法肯定会更科学、更完善，效果更明显。

　　参考书籍：

　　——《人力资源开发与管理》中国人民大学出版社 姚裕群主编

　　——《100个成功的人力资源管理》 机械工业出版社 李小勇编著

　　——《目标管理与绩效考核实务》 广东经济出版社 熊超群 梅志国编著

　　——《电信营销》 浙江省电信有限公司编

　　——《绩效管理实务》中国电信网上大学课程

《论文发表浅谈当下电信企业绩效管理模式》

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