浅析我国房地产投资项目工程的成本管理

　　摘要:本文结合我国当前的房地产业的发展趋势以及国内房地产市场竞争日益激烈的形式，分析了房地产开发发企业为了自身的生存与发展,如何做好房地产开发项目的成本管理工作,对此成本管理进行了分析探讨。
　　关键词:房地产；工程项目；成本管理；管理措施；
　　1引言
　　随着我国房地产市场的泡沫发展,2007年国家出台了很多政策,和房地产相关的政策几乎都和金融方面有关系,包括6次加息,10次提高银行准备金利率,包括第二套住房的认定,以及包括后来12月18日央行出的转按揭和加转按揭的问题。同时2009年下半年的政策层面还有新的执政力度,给整个行业都会带来不确定性,面对这种不确定性,不同的企业,不同的区域,不同的项目,都会面临着新的一种挑战和梳理,现金流是最决定未来的重要的考量,现金流是否能够跟这样的一个环境,跟企业运营的规模能够匹配,能够保证良性地、稳定地运营,现金流是最大的一个挑战。本文为此把价值链模型对各个环节控制的特点与房地产开发项目的成本管理结合起来,利用价值链模型在房地产开发项目成本管理中的制定出相应的控制措施。
　　2价值链在房地产项目成本管理中的作用
　　成本是市场竞争的关键制胜因素。长期以来,在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本,成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,这种方式现在看来已经没有太大的余地。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个行业价值链,来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链分析作为一种重要的战略分析工具,在实际的操作中,企业还不能充分地分解活动,分析其成本行为以及建立一套完整的战略成本系统。而作业成本法不仅符合波特进行价值活动分析的需要,是价值链分析的基础,而且更加具体、可操作,为企业进行战略成本分析提供了有力武器。
　　作业观念下的成本观认为,企业的生产经营过程是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一个作业,按此逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足需要。最终产品作为企业内部的一系列作业的总产出,凝聚了各个作业上形成的最终转移给顾客的价值,因此“作业链”最终表现为“价值链”,也就是说“作业链”、“价值链”是同一事物的两个方面,故两者的分析具有相似之处。
　　具体到房地产开发项目来讲,房地产项目也是一种产品,也是一种产品的销售,从生产到销售也有很多环节,与一般商品没有质的区别。但是房地产的商品也不同于其他,除了质量标准是唯一的,其他都不是唯一的。房地产开发项目不同于其它企业中的一般产品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我们运用价值链的分析来对房地产开发项目进行成本分析和控制管理,就要将房地产开发项目从前期准备到从设计、建造到竣工销售的每个环节用价值链分析法中的《波特价值链模型》进行分类排队,列出开发项目中的基本活动项目内容和支持性活动的项目内容,将它们分门别类的进行分析。实际上只有这些特定的活动才真正创造价值,这些真正创造价值的环节,就是价值链上的”战略环节”,只有我们明确了那些才是真正能够创造价值的环节,紧紧地抓住了这些战略环节,对这些关键的环节进行科学的系统的控制管理,才能够提高项目在价值链某些特定的战略环节上的优势,才能够保证项目在市场中的竞争优势。
　　3价值链在房地产项目成本管理中的特点
　　一般工业项目流程是链状的,单向的。而房地产项目的价值链与信息链却要特殊得多,开发企业内部并没有物流的移动,价值与信息的传递都由内部与外部进行双向交换,呈星状发散。房地产价值链很长,可以分为两类活动:主要活动和支持活动。其中,主要活动涉及到企业的运行能力,主要包括:前期、设计、施工、配套、销售、服务。业务支持包括:制度建设与管理创新、土地储备、技术研究、人力资源管理、项目跟踪与评价。一个房地产企业项目管理的价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。在房地产开发过程中,开发商没有必要、也不太可能直接参与每一个环节的工作。通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源,使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来将成为未来竞争的重要手段。
　　基于价值链的分析,房地产开发可以围绕开发商形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业。以及包括销售公司,物业管理公司等下游企业在内的价值链条。该链条是否有助于提高开发商的整体竞争力,在很大程度上取决在于开发商对内外资源的有效整合能力。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下,房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者,需要通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的物流、资金流与信息流,在企业内部形成对外部资源集成。所以房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势,它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,使外部供应链通过有效的组织结构在企业内部形成“虚拟供应链”的形式。
　　4基于价值链的房地产项目的成本管理措施
　　4.1规划设计环节成本管理
　　设计质量的好坏,直接影响工程建设费用的高低和工期的长短,决定工程项目的投资大小。合理科学的设计,可降低工程造价,但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,片面追求设计的工作量经济效益,缺乏精品意识。为从根本上影响了工程项目成本的有效在设计阶段,可以采取以下措施对成本进行控制。
　　4.1.1推行设计招标
　　积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法,尽量将工程主体及配套的围护、绿化等一起进行招标,采用多家竞投,组织有关专家综合评比,这样既可优选出好的设计单位,又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新,在降低工程造价上下功夫。

《浅析我国房地产投资项目工程的成本管理》

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