施工企业项目部领导班子建设漫谈

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　　摘要：项目部作为生产经营执行层的主体，在公司起着承上启下、发挥着生产经营单元的重要作用，本文从“选苗子、定位子、搭台子、配班子”四个方面论述如何建立一个成熟的项目领导班子。
　　关键词：人力资源，班子建设，管理
　　项目部领导班子是指施工企业（以下仅以公司为例）下属各项目部的领导班子，项目部领导班子建设是公司人力资源管理工作的重要内容。项目部作为生产经营执行层的主体，在公司起着承上启下、发挥着生产经营单元的重要作用，一方面，公司所有的规划、计划、生产经营任务，都需要项目部领导班子带领职工去落实执行，另一方面，项目部领导班子又是补充公司高管成员及向上级单位输送人才的源头。
　　下面从“选苗子、定位子、搭台子、配班子”四个方面谈一点想法和体会。
　　选苗子
　　选苗子，就是发现有潜质的人才，培养一个好的领导者要从刚参加工作的“娃娃”抓起。人虽各有其能，但也不是所有的人都能成长为领导者，一个潜在的领导者在能力、长处和个性方面往往带有倾向性的表现（可看作是相马阶段）。
　　选“苗子”应该看：
　　确有能力。能力是人的本领，也是人的行为方式和心理特征在活动中的表现，因此，能力是发现人才的一个重要窗口。一是要看是哪一个方面的能力，是宏观思维上的，还是微观操作上的，是工作筹划上的，还是做人的工作上的；二是要看是哪一个领域的能力，是管理上的、技术上的，还是党群工作上的；三是看是什么特点的能力，是开拓型的、稳定性的，还是完善性的；四是看是哪一类型的能力，是独立性的、合作性的，还是协调性的。
　　确有长处。长处是人才的主要标志，用人实际上就是用其所长，长处也表现在不同方面。从工作上看，是政治上的、行政上的，还是技术上的；从思维上看，是探索型的，善于捕捉信息，变成自己的创意。是条理性的，善于演绎，把创意变成方案。是判断型的，善于把方案变成决策；从兴趣和爱好上看，有哪一个方面的长处，是独处看书，还是扎堆交流，是喜欢动手，还是喜欢动嘴。
　　确有个性。个性是表现在个体身上的经常的、稳定的、本质的心理特征，从领导素质的角度说，主要是指在人的气质、性格上表现出来的心理品质和能力。从思维和行动方式来看，主要是看是偏重理性思维还是偏重感性决断。从一个人对组织的依附性看其对企业的忠诚度。
　　发现苗子的途径：
　　一是置于群体显其异：通过集体性的活动发现表现优异的人员，如某公司从九五年开始对新接收的员工集中进行岗前培训，其中有一项内容就是每人简要地介绍自己及谈自己以后的工作打算，借此了解每人的表达能力、参与意识和性格特点，通过考试和组织体育比赛及晚会考察他们的组织能力及与人交流沟通的能力。公司每年召开一次管理研讨会和科技大会，在全公司范围内征集论文，通过专业总结，发现管理和技术方面的人才。每年在各个片区召开两次项目管理评审会，在这个会上，各项目部人员要摆问题、定措施，要总结经验，也要剖析教训，人力资源部作为主要参与部门，主要任务就是通过各个环节的活动，去了解、发现人才。
　　二是换其岗位显其才。通过人与事的适配并进行岗位交流发现人才。人才的显示受多方面的制约，环境、岗位、领导人、合作者等，其中岗位与人的能力相适应是一个重要因素，岗位的性质要和其长处相适。适合当正职的，放到副职岗位上就难显其才，反之适合当副手的，放到正职岗位上，也适应不了。另外，不只是人才未显时要给换岗的机会，人才的长处、特点不明显时，或只是显现了浅层次的才能，也要给予适当的机会。
　　三是给其压力观其为。这里有两个方面的含义，一是要在使用中考察，在工作中接受锻炼，在工作中积累经验教训是最好的学习，只有感到压力，才能迸发潜力，才能激发动力。当然，在使用该种方式时，要密切关注其工作过程，不断地帮助其纠正工作偏差，既避免工作损失，也是对个人的爱护。二是观察在高压下人的工作状态，看其是否有足够的韧性，尤其是项目经理一类的人员，其在工作中要承受很大的心理压力，既要对工作高度负责，又要能够排解压力，压而不倒，应该是我们所期望的。
　　三是从其小处察其质。正所谓“小中见大”，一个人下意识的一些行为往往显示他的本质的一面。人力资源部每年应进行专门的干部考察，深入到现场，找技术管理人员谈心，从正面和侧面了解他们的工作状况，发现他们的闪光点。发现了闪光点，继而进一步了解而启用成功的人才的例子并不少见。如我国某型号运载火箭的总设计师谢光远，就是陈赓大将在一个国防工厂参观时发现的。给明朝开国皇帝朱元璋出“高筑墙、广积粮、缓称王”主意的朱升，就是朱元璋在朱升门口的一幅对联上发现的。
　　观察细微处还包括看其遇到问题有没有自己的主意和思路；能否发动周围的人和自己一起干事；它能否办成一两件事情；是否有人经常围着他问问题或请他帮助解决问题；能否正确地对待工作中的过失；干事是否有长性。
　　定位子
　　通过选苗子，将不同类型的人才按发展培养方向进行分类，大致分为专业技术类、综合管理类、党群管理类，然后按其目前所处的岗位列入中层后备干部培养。这个过程就是定位子的过程。
　　后备干部管理的原则是：保证存量、动态考核、建档管理。
　　后备干部的职数没有硬性的具体规定，因为其后备职务不与具体单位挂钩，但对各类后备职务的人数有一个大致的存量要求，主要后备职务为项目经理、工委书记、总工程师。在一批得到到使用后，及时补充新的人员，保有存量，保证基数，从而为保证干部的素质打下基础。
　　后备干部的考核是结合公司对各项目部班子的年度考核同时进行。考虑到后备干部大多不在领导岗位上，属隐性阶段，因此对其考核的内容以综合素质为主，分工作态度、业务能力、专业技能、工作实绩四个部分。从工作态度看其是否愿干事，从业务能力和专业技能看其是否能干事，从工作实绩看其是否能干成事。
　　“工作态度”的考核内容有：是否积极抓自己的本职工作；工作责任感是否始终如一；对公司规章制度能否严格遵守；对上级的工作指令能否正确执行；与同事及下级的关系是否协调；是否总是工作热情高涨、情绪开朗；能否表里如一、认真地做工作；能否临危受命，干别人不愿意干的工作；能否坚持学习新知识。