对改进SWOT模型的浅探

　　摘要：本文从SWOT模型提出的背景入手进行对原始的SWOT模型的缺陷分析，根据战略管理的发展历程，结合几种竞争战略分析方法和利用战略系统思维对原始的SWOT模型进行改进，针对当代市场环境条件的复杂性这种改进使之可以在战略决策中将复杂因素简明化、系统化。从而使战略管理者更加明确企业组织当前所处的环境和自身的处境，这就为企业的战略规划、决策提供一个更好的分析工具。
　　关键词：战略管理，SWOT模型，改进，层次分析法
　　
　　前言
　　随着战略管理和系统科学六十多年的发展，在本世纪初就有不少学者提出要用系统的思维来整合各个战略管理学派的研究成果；本文正是基于这种认识，利用多种学科、学派的研究成果，从发展的观点出发，针对当前市场环境不同于SWOT模型刚提出时的市场环境的特点，本文引入这种系统的思维方式试图从一个综合的角度对原有的SWOT模型进行重构和改进。
　　1问题的提出
　　本文认为战略管理既是一种战略思维理念，又是进行战略分析、制定战略计划和实施控制战略计划的过程。而当前战略管理中所面对的复杂性已经远不同于传统的复杂性而趋于更加的变化莫测；同时，由于社会、自然科学的飞速发展和边缘科学的兴起，现当代对各种资源的概念得到了相当的扩大和加深改进，出现了许多在原来市场背景中所没有的概念和思维方式，而传统的SWOT分析法是建立在上世纪五六十年代的背景下，在现在看来原有的SWOT模型中对优势、劣势、机会和威胁的定义和假设过于简单，这就使得原有的SWOT模型不能够满足现当代战略管理的本质要求，所以有必要对原有的管理要素进行重新界定；再者从战略管理的历程来看，经过六十多年的发展，战略理论和研究方法得到了长足的发展，这为我们进一步改进分析模型提供了可能。
　　2问题的分析
　　通常在SWOT分析中认为机会和威胁只存在于企业外部环境，优势和劣势也只存在于企业的内部环境。但是外部环境是客观的，任何企业组织在通常条件下都能获得外部环境分析所需要的数据和信息，在一定的区域和一定的时间界限内外部环境对所有的企业组织都施加相同的压力和给予一样的机会这样对于某个企业组织来说就无所谓机会和威胁了。
　　原有模型对于企业组织的内部优势和劣势的区分也是没有严格的标准，而优势劣势总是相对而言，有一定的比较才能说优势、劣势，优势、劣势既可以是相对别的企业组织而言，也可以是相对自己企业组织的过去或将来而言的；另外，利害或者说威胁和机会也相对某一特定的对象而言的，对于同一件事情从于不同的角度来说利害就会有明显的不同了，因为企业如果把握或处理得好，有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振。
　　此外，SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。并且在对S、W、O、T四方面静态分析时就易于使企业组织趋向于保守原有的战略，而不是积极地去探索创新。
　　综上所述，笔者得出以下结论：
　　第一，原有的SWOT模型对其分析要素概念的界定在现当代条件下显得比较模糊。
　　第二，原有模型的分析是针对某一时点上的分析，所以这就易于趋向静态性分析，对组织刚性和企业文化刚性认识不足，不符合动态竞争的市场实际。
　　第三，原有的SWOT模型所得到的竞争战略可操作性不强。原有的SWOT模型只是一个纯描述性的模型，它并不能给决策者提供一个明确的建议，通过它所得到的战略组合也都是些描述性的战略，没能给决策者一个较为精确的答案。由于现当代信息的大爆炸使得选出来的关键因素会因人而异，从而使得做出的判断也会因人而异。
　　3问题的解决
　　3.1对SWOT模型中各要素的补充定义
　　优势（S——Strengths）：指一个组织在某段时间界限内相对于其他组织而言，从某个角度来说是组织在某个方面超越其他组织的能力或拥有更为优越的资源而形成的一种态势；反之则为劣势（W——Weakness）。
　　机会（O——Opportunities）：指在市场环境的不断变化中，由于组织内外环境的某一方面针对特定的组织资源和市场需求的变化形成的有利于组织生存和发展的态势。机会具有隐蔽性、时效性和变化性；反之则为威胁（T——Threats）。
　　上述四者又各自有三种基本的状态，即它们都有自己的过去、现在和将来时态。过去的优势不等于现在的优势，更不等于将来的优势；过去的劣势并不表示也是现在的劣势，更不能说会成为将来的劣势；同样，机会、威胁在每个时间点都是不同的，因为形成机会、威胁的外部需求和内部资源的匹配不是同步的。
　　3.2理论假设
　　（1）竞争优势的形成是组织内外的各种因素共同发挥作用而形成的一种态势。
　　（2）环境可以分为：第一是零和性质的环境——组织与该环境中的其他企业组织的利益总是相对立的，这里面的利益相关者是直接的竞争对手；第二是常和性质的环境——组织与该环境中的其他企业组织的利益的和不等于零，也就是这当中没有任何一个组织是输家，环境是共赢性质的；第三是变和性质的环境——组织所采取的不同策略组合下各组织的收益之和一般是不同的；前面两者都是第三者的特例，只有面临的环境或将要面临的环境是零和性质的环境时才有真正意义上的竞争对手。
　　（3）对竞争对手的分析可以通过该组织过去的组织行为得到它历史的SWOT模型。
　　（4）将竞争对手分为四种类型：第一是品牌竞争对手——把竞争对手视为以大体相同的价格向同类顾客出售相同产品的企业组合；其次是行业竞争对手——把竞争对手较广泛地视为所有生产同种产品或同类产品的企业组合；再次是形式竞争对手——更为广泛地把所有提供相同产品或服务的企业都视为自己的竞争对手；最后是一般竞争对手——进一步更为广泛地把所有为争取相同顾客的企业都视为自己的竞争对手。
　　3.3模型的建立
　　整个思维程序如图1：
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　

《对改进SWOT模型的浅探》

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