论电力企业风险管理与控制措施

来源：职称驿站所属分类：电力论文发布时间：2011-04-29 11:24:19浏览：次

　　摘要：本文主要对电力风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系进行分析，从预算管理的角度提出电力企业防范风险的具体控制措施，并针对强化风险管理提出了几个应注意的问题。
　　关键词：电力企业；风险管理；预算管理；控制措施
　　电力企业风险管理是关系到企业对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对可能影响企业的危机和机遇进行的管理。
　　风险管理过程一般可分为三个阶段：风险识别、风险控制、风险处理。
　　风险识别：风险识别就是识别风险的存在及其原因，并对可能发生的后果进行估测的过程。
　　风险控制：风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度，风险控制包括两个方面的内容：①避免、消除和减少风险发生的机会；②限制已发生损失的继续扩大。
　　风险控制的工具可以分为以下几个重要类别：风险回避、减低损失程度、咨讯管理、风险转移，以及风险保留等。
　　风险处理：经过风险识别和风险分析评价，联系自身风险承受能力对风险做出处理措施。企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地考虑风险因素的影响，通过改造全面预算管理体系，利用预算管理的全过程管理和综合性管理框架，融入风险管理理念和控制方法，从而提高企业管理绩效。
　　1风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系
　　全面预算管理所蕴涵的“权利共享的分权”思想，及其在实施过程中所采用的“分散权责，集中控制”模式为大型集团公司的整合、优化资源配置提供了有效的管理控制手段。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。但预算有其自身难以克服的缺陷，众所周知，预算是建立在一系列的预测和假定的基础上的，而企业经营环境的不确定性和竞争性给企业经营带来风险的同时，也会影响预算的执行效果，因此，在全面预算管理体系中引入风险管理机制，在预算编制和预算执行中进行风险规避，对于提高企业管理绩效是至关重要的。
　　应当看到，无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值极大化(ValueMaximization)，价值最大化的“价值”是指公司未来预期收益，实际上是风险调整后的资本化价值。电力企业同样如此。企业价值最大化中蕴含的风险因素体现在以下几个方面：
　　(1)价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑；
　　(2)在追求公司价值极大化的过程中，公司管理人员（包括风险管理人员）的风险决策，有可能背离股东利益，但仍无损于价值极大化目标的迫切性；
　　(3)公司各利害关系人，如股东、债权人、员工等的风险态度并非一致，因此各利害关系人的风险管理决策也不尽相同。
　　由于价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑，首先，风险管理是公司管理的一部分，是以降低风险，增进公司价值为目标的。其次，全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险，避免和减少可能损失，从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且风险管理可以增加公司的价值，公司增加的这一部分价值，主要来自风险管理的效益。电力企业风险管理的效益，则来自预期现金流量的改善、投资失误的避免以及电力事故的有效预防。而电力企业预期现金流的改善，主要来自税收的节省、电力事故预防成本的减少、电费回收成本的降低。预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，比如,对大面积停电、重大设备事故以及人身伤亡事故或“五种恶性误操作事故”的突发，轻则使企业领导受到处分，失去政治前程，重则使企业经营陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如：风险管理中建立的对电力客户信誉度、电力工程材料供应商的评价资料，对预算管理中的应收账款、采购预算、电力工程项目资金预算和控制，电力电网运行的危险点提供重要信息。
　　2加大风险管理和预算管理的融合，防范公司财务风险
　　从财务管理的角度看，公司的财务管理体系一般分为三个层次。最基本的是公司财务管理制度体系，这是规范公司基本财务活动的基本框架，存在这个框架公司才可能正常的运作。第二个层次上的财务管理体系就是公司的全面预算管理体系，通过这个系统，公司长期的战略方向选择就可以在日常的经营活动中得到逐步的体现，并最终体现为公司战略的落实。应该说这个系统已经能够将公司日常运作的各个环节置于管理者的控制之下，但是还并不能完全控制战略实施过程中可能的风险，这就需要进一步的努力，也就是建立预算的风险控制体系。一般认为，一个完善的风险控制体系应该包含了公司的内部控
　　制行为，预算管理是强化内部控制的重要手段。管理者可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面临的机会和风险以及内外部环境的变动，同时也可以通过一个良好的内部控制系统对公司运营的关键控制点加以严密的控制，两者相结合以后，公司的风险也得到进一步的落实。